某企業(yè)目標管理(文件)
【正文】 進行重新審視 !設立工作目標的同時，應訂有每個項目預定完成的期限，以利進行間的檢討，自我控制及糾正，以及工作完成后的評定。線性回歸法目標的設定 方法目標設定 程序自上而下、自上而下自下而上、自下而上最高最高管理層管理層中層主管中層主管〔經(jīng)理〔經(jīng)理 〕〕基層主管基層主管〔科長、主任、職員〔科長、主任、職員 〕〕目標設定 形態(tài) 1第一類形態(tài)第一類形態(tài)目標草案 目標定案總 標 ① ④部門目標 ② ⑤個人目標 ③ ⑥目標設定 形態(tài) 2第二類形態(tài)第二類形態(tài)目標草案 目標定案總 標 ① ⑥部門目標 ② ⑤個人目標 ③ ④目標設定 形態(tài) 3第三類形態(tài)第三類形態(tài)目標草案 目標定案總 標 ① ②單位目標 ③ ④個人目標 ⑤ ⑥目標分解? 根據(jù)公司下達的目標將目標分解至部門并決定權(quán)重 ? 根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應配合目標和績效評估指標 ? 所有部門均有詳細的目標，評估指標? 所有目標、指標匯總應達到公司的總目標部門全面建立責任制度及績效評估指標 管理委員會進行目標分解 目標應一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標。目標分解應按整分合原則進行。 明確目標責任和授權(quán) 編制目標展開圖是目標展開的最后一個環(huán)節(jié)，適用圖表形式將目標和實現(xiàn)目標的對策的等主要內(nèi)容公布于眾，便于共同執(zhí)行時空交錯時間空間目標分解 建立目標系統(tǒng)目標體系圖總目標總目標經(jīng)理目標經(jīng)理目標科長目標科長目標員工目標員工目標與組織目標直接與組織目標直接相關程度高相關程度高與組織目標直接與組織目標直接相關程度低相關程度低〔〔 為間接目標為間接目標 〕〕目標分解 對策展開n 對策展開，就是制定實現(xiàn)目標的具體對策措施。有利于正確的確定目標。有利于建立目標體系。有利于調(diào)動各級的積極性。推行之前的工作目標管理的成敗，很大程度上取決于如何回答以下兩個問題，而且是在推行目標管理之前作出回答：q是否真正了解目標管理的內(nèi)容q是否有在本公司內(nèi)采用的愿望推行之前的工作在作出關鍵性決定之前要做一次徹底全面的分析，通過分析，對下述問題作出明確回答：q 是否真正充分認識到目標管理對公司的重要性；q 目標管理 q 第一批目標應該選擇性質(zhì)簡單些好，因為太復雜的目標容易使人混淆不清，并使得衡量成果時，發(fā)生困難。協(xié)商任務計劃最終目標的反饋反饋：運行過程中的目標狀態(tài)舉例：了解目標執(zhí)行結(jié)果的各種會議目標的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標。2. 設定各一級單位目標及工作計劃。執(zhí)行階段執(zhí)行階段目標執(zhí)行與追蹤。提問：績效考核的最終目的是什么？成果考評的原則q 目標性原則q 客觀性原則q 激勵性原則q 自我考評與上級考評相結(jié)合的原則成果考評的六項要素q考評人員q考評時間q考評內(nèi)容q考評方法q考評重點q考評目的建立有效的成果考評指標體系q確保考評指標的系統(tǒng)化q考評指標的標準化q考評指標的具體化q考評指標的制度化成果考評的起點建立適宜的成果考評組織q仲裁與調(diào)節(jié)q根據(jù)實際情況對各有關目標項目的完成情況 設計考評原則考核指標的制定報總經(jīng)理審批確定考核指標模擬測試溝通訪談初步確定指標分析計劃分析部門崗位職責實施考核反復修改?了解崗位職責?對各類工作的 控制程度?主要的相關部 門?對計劃 分解歸 類?找到對工作考核的關鍵?確定評分區(qū)間?根據(jù)崗位職責和工作計劃初步確定考核指標?考核指標分量化指標、定性指標和滿意度?與被考核人就考核指標溝通 ?與被考核人領導就考核指標溝通 ?對考核指標進 行抽樣測試分析整體考核的效果?確定考核指標?確定各指標的評分標準?把全套考核指標報總經(jīng)理審批 ?在年中和年末考核案例：某企業(yè) KPI的設定與分解業(yè)務重點 技術(shù)創(chuàng)新 市場領先產(chǎn)品品質(zhì)人員配備客戶服務利潤增長 IT績效改進1.前攝人力計劃 4.招聘效率與效果3.2.任職資格平均水平2.并 實 行 360 度 考 核?？荚u階段考評階段1. 目標執(zhí)行成果自我考評目標
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