【正文】 低 利潤及勞動 密 集 等特點， 許 多 房地 產(chǎn) 公司 均 將建筑施 工 外 包給 建筑 承 包 商 – 大 部分房 產(chǎn)商 不涉及 裝潢業(yè)務 – 可 將 其作為 一 種附加 的 增值 服務 – 可 成為一 種 差異化 產(chǎn)品 的方法 – 較 多 房 產(chǎn) 公司 的營 銷 還 只是 停留 在 產(chǎn)品推 銷 階段 – 由 工程 完 工后 的 產(chǎn)品 推 銷轉 向 工 程 建 設前 的 企 劃 定位 – 從產(chǎn)品推銷轉向整合營銷 – 沿海經(jīng)濟 發(fā)達 地區(qū)，物 業(yè) 管理 已 逐漸 成為一 個 單獨 的 產(chǎn)業(yè) 形態(tài) – 在 內陸 地區(qū)，物 業(yè) 管理 還 欠完善 – 在 物業(yè) 管理作為 一個 獨立的 產(chǎn)業(yè)形態(tài)，與 房 產(chǎn)開發(fā) 的關 聯(lián) 性將 越 來越 少 通過識別萬科的核心競爭力，確定萬科在價值鏈的定位，并找出在相應領域的進入 /退出的策略 資料 來源：萬 科 公司，羅 蘭 貝 格 分析 現(xiàn) 狀 與 趨 勢 以 房地產(chǎn) 業(yè)務 為例 ? 房地產(chǎn)業(yè)務的價值鏈戰(zhàn)略 組織結構調整 : 組織結構應該與戰(zhàn)略相匹配 業(yè)務類型和戰(zhàn)略 主要的成功因素 組織結構設計原則 A B C – 單一 產(chǎn)品， 如：鋼鐵 – 成本 領先 戰(zhàn)略 – 規(guī)模 經(jīng)濟 和 經(jīng)驗 – 高的 能力 利用率 – 運營 的 高 效率 – 成本 管理 – 流程 優(yōu)化 – 職能 型 組織 結構 – 指導 型、 集中 決策 – 高 科技， 多 產(chǎn)品， 如： 醫(yī)藥 – 技術 領先 戰(zhàn)略 – 產(chǎn)品 開發(fā)，不斷推 陳 出 新 – 應用 導向 、 縮短產(chǎn)品 上市時間 – 以新品 上市 流程為 中心 – 產(chǎn)品 /區(qū)域 劃分 的組織 結構 – 產(chǎn)品 開發(fā) 和 市場營銷 的 項目 制 運作 – 品牌 產(chǎn)品， 如：消費品 /房 地 產(chǎn) – 市場 份額 最大化戰(zhàn)略 – 品牌 領先 – 顧客 導向 和 服務導向 – 以銷售 和 服務 流程 為 中心 – 客戶 /市場 劃分 的組織 結構 – 關鍵 客戶 管理 3 組織結構設計應該結合房地產(chǎn)業(yè)務的運作方式 單 項目運作 ? 一段時間內公司主要精力集中在一個項目上 ? 一般取得大面積土地，連片、分期開發(fā) ? 在前一項目開發(fā)完成或者開發(fā)到一定階段時，開始滾動開發(fā)新的項目 多 項目運作 描述 ? 公司同時開發(fā)和運作多個房地產(chǎn)項目 ? 各個項目處于不同的區(qū)域市場 ? 各個項目的運作并行獨立，自成體系 ? 組織結構相對簡單，整個公司一般以項目公司的形式存在 ? 更多強調自主開發(fā) ? 各項職能的工作方向明確簡單（單一項目） 特點 ? 除了常規(guī)的公司組織結構，同時各個項目都成為獨立的項目公司或者項目部 ? 更多強調與其它企業(yè)合作開發(fā)，成立獨立的項目董事會 ? 各個項目組織的職能設置相對重合，同時總部的職能設置需要同時支撐多個項目的發(fā)展 ? 重慶龍湖 例子 ? 北京萬通 ? 中宏天 萬科應該建立適應多項目運作的組織結構 單項目運作的優(yōu)缺點 多項目運作的優(yōu)缺點 – 管理成本相對較高 – 資金壓力大 – 風險以累計的概率呈現(xiàn) – 品牌延續(xù)性較弱 – 對開發(fā)商組織結構的要求高 (混合型或矩陣型組織結構 ) – 對土地獲得的要求高 (在逐步成熟的市場中 , 獲得大片地理位置相對優(yōu)越的土地將越來越困難 ) – 發(fā)展速度相對較慢 – 一次性風險集中 – 滾動開發(fā)新的項目后，容易造成原有項目的工作前后協(xié)調脫節(jié) – 對一次性大面積土地獲得的要求相對較低 – 在資金有保障的前提下容易實現(xiàn)迅速擴張 – 更符合住宅消費區(qū)域觀念很強為特征的市場 (重慶 ) – 在細分市場競爭過度時 , 更容易通過實施針對不同細分市場的多品牌戰(zhàn)略來分散風險 – 品牌延續(xù)效應高 – 小區(qū)容易形成規(guī)模效應 – 資金壓力相對較小 開發(fā)商的組織結構設置可以相對簡單 (功能型組織 ) – 管理成本低 – 物業(yè)管理便于集中管理 萬通集團采用多項目運作的方式：由集團的兩個執(zhí)委會進行項目決策與策劃，項目公司的核心人員由集團統(tǒng)一派遣，同時操作多個項目 萬通的組織結構和特點 – 董事會領導下的項目經(jīng)理負責制 – 公司成立兩個委員會：投資指導委員會和業(yè)務指導委員會 ? 投資委員會由總裁，副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負責項目決策、資金和人事安排 ? 業(yè)務委員會由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負責項目策劃、營銷設計、價格定位、市場定位 – 公司對項目實行預算管理 – 內部實行分級審批制度 – 實行財務審計，事后監(jiān)督、項目經(jīng)理有事前處置權 – 集體決策制度，內部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做出決策 – 業(yè)務發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理 人員， 向萬通的每一個項目輸出關鍵的項目開發(fā)管理人員 – 確定專門人員進行市場研究 優(yōu)勢 – 對市場風險和政策把握準確 – 內部擁有一批高素質的項目管理人材 – 集體決策降低公司的決策風險 – 合作開發(fā)，優(yōu)勢互補，共擔風險 劣勢 – 決策時間長 – 管理成本相對較高 案 例 分析：北京萬通 萬通集團提倡尊重個人差異和民主化管理的企業(yè)文化 創(chuàng)造萬通的社會形象， 給員工高工資和高福利 (員 工培訓、高工資、高福利待遇、良好的辦公環(huán)境等 ) 充分創(chuàng)造機會，讓每個人 表現(xiàn)自己的才能 (研討會、內部網(wǎng)、論壇 ) 民主化的管理和決策方式 鼓勵個人職業(yè)生涯的 發(fā)展和管理活動 (寬容的態(tài)度對待辭職人員 ) 多種交流形式正式和非正式的并存積極的信息溝通渠道 萬通的企業(yè)文化： 尊重個人差異和民主化管理 ? 萬 通 集團 的 企業(yè) 文化 案 例 分析：北京萬通 萬通集團建立了合理的運作多項目的管理模式是其最重要的成功要素之一 對市場風險和政策的準確把握 良好的企業(yè)文化吸引并留住大量的高素質管理人才 強大的市場研究和企劃能力 合理的法人治理結構、運作模式和清晰的部門職能分配 相對合理的薪酬體系和激勵體系 案 例 分析：北京萬通 中鴻天房地產(chǎn)有限公司建立的公司最高層的專家管理型團隊，各位副總經(jīng)理率領下屬部門承擔不同的職責，保證開發(fā)的項目按部就班地完成 參與人員及部門 房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈 項目選擇與定位 投入 /資方案 產(chǎn)品設計 報建 建筑施工 銷售 售后服務 物業(yè)管理 總經(jīng)理 業(yè)務管理副總經(jīng)理 財務副總經(jīng)理 產(chǎn)品設計副總經(jīng)理 物業(yè)公司 售后服務部 銷售部 工程部 采購部 開發(fā)部 產(chǎn)品設計部 財務部 案 例 分析：中鴻天 中鴻天房地產(chǎn)有限公司在公司內部引進市場競爭機制，充分調動各部門的積極性 中鴻天房地產(chǎn)有限公司房地產(chǎn)開發(fā)的運作模式 – 項目的選擇和定位完全由總經(jīng)理潘石屹決定 – 公司設立三個副總經(jīng)理，分別負責財務、產(chǎn)品設計、和業(yè)務管理，三個副總經(jīng)理各負其責 – 內部充分引入市場競爭機制，公司內部設立兩個工程部，分別承擔一個項目的兩個不同部分，根據(jù)完成的質量來衡定獎勵；在銷售部設立“末位淘汰制”，即將銷售部分成若干組，銷售業(yè)績好的多拿獎金，銷售業(yè)績最差的組將被解散 – 項目在開發(fā)過程中，公司內部密切注意市場變化，隨時改變產(chǎn)品的定位 – 項目的策劃由高層領導共同決定，然后外包 – 銷售部除核心人員為公司職員，其它都 為外聘，項目結束后即解散 – 售后服務部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等 優(yōu)勢 – 內部競爭機制的引入，使項目開發(fā)既快且質量較高 – 職能清晰、市場反應快 – 對市場和政策把握準確 劣勢 – 總經(jīng)理一人決定項目的選擇，風險大 – 需要一批高素質管理人材 案 例 分析：中鴻天 中鴻天房地產(chǎn)有限公司采取專家管理型的運作模式是它成功的重要因素 潘石屹個人的創(chuàng)造能力和企劃能力 高素質和團結的專家型高層管理團隊 公司內部的市場競爭機制 充分把握市場的趨勢，不斷調整產(chǎn)品定位 產(chǎn)品的創(chuàng)新 案 例 分析：中鴻天 利用電子商務優(yōu)化供應鏈：萬科應該利用電子商務來提高運作效率和降低成本 4 研發(fā) /設計 – 利用電子商務實現(xiàn)客戶導向的設計 ? 一對一 ? 一對多 ? 針對具體的需要 ? 使得設計更具可行性，降低風險 采購 – 電子采購平臺 ? 降低采購成本 ? 簡化流程 ? 提高效率 ? 提高采購質量 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 項目管理 – 集成的項目管理 ? 多地區(qū)、多項目的管理 ? 提高管理效率 營銷 /銷售 – 創(chuàng)新的溝通渠道 ? 新的營銷手段 ? 新的銷售渠道 ? 快速反應 客戶管理 – 創(chuàng)新的客戶關系管理系統(tǒng) ? 信息 /需求的搜集 ? 快速顧客反應 (ECR) ? 長期的客戶關系 D. 羅蘭 ? 貝格的相關方法和案例 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內容加以分別考慮和規(guī)劃 公司戰(zhàn)略 “公司應進入哪些業(yè)務領域？” 業(yè)務組合管理 “公司應該如何發(fā)展和 管理某項業(yè)務？” 產(chǎn)品 /服務競爭戰(zhàn)略 “針對某個目標市場分 區(qū)，公司應如何進行操 作？” 1 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略首先必須明確企業(yè)未來的業(yè)務組合，即回答 “公司應該進入哪些領域？ ”這一問題 高 中 低 低 中 高 企 業(yè) 競 爭 優(yōu) 勢 ? 增長 ? 尋求壟斷 ? 最大限度投資 ? 確定增長分區(qū) ? 大量投資 ? 在其它分區(qū)保持市場地位 ? 保持總體地位 ? 獲取利潤 ? 投資以保持市場地位 ? 通過市場細分發(fā)掘潛力 ? 確定弱點 ? 發(fā)揮優(yōu)勢 ? 確定可供增長的市場分區(qū) ? 專門化 ? 有選擇的投資 ? 優(yōu)化產(chǎn)品線 ? 最大限度減少投資 ? 伺機撤出投資 ? 專門化 ? 尋找縫隙市場 ? 考慮退出 ? 承認行業(yè)領導者的領袖地位 ? 襲擊競爭對手的盈利部分 ? 確定時間退出市場 市場吸引力 ? 業(yè)務組合發(fā)展戰(zhàn)略分析工具 例子 ? 專門化 ? 尋找縫隙市場 ? 考慮并 / 購 公司層面的價值創(chuàng)造 ? 業(yè)務組合管理：公司愿景驅動 ? 通過： – 提供資本 – 規(guī)劃和預算 – 確定管理規(guī)則 ? 來創(chuàng)造價值 ? 例子：并購快速成長的企業(yè) 其次，公司必須通過管理業(yè)務組合來為股東創(chuàng)造價值 ? 共享技能：資質導向 ? 通過： –各種專有知識的轉移 –特殊技能的轉移 –把專有的知識 /技能注入新的企業(yè) ? 來創(chuàng)造價值 ? 例子：識別采購上存在的協(xié)同，并加以利用 ? 重組：財務驅動 ? 通過： –對業(yè)績較差的公司或業(yè)務單元進行重組 ? 來創(chuàng)造價值 ? 例子：深入某一業(yè)務單元的具體操作，通過重組降低成本 ? 共享活動：資產(chǎn)導向 ? 通過： –各個業(yè)務單元之間共享一些主要的職能活動 (如：共同開發(fā)、聯(lián)合物流 ) ? 來創(chuàng)造價值 ? 例子：建立共享的營銷平臺 對業(yè)務單元之間的協(xié)作的要求低 對業(yè)務單元之間的協(xié)作的要求高 對于某一個具體的業(yè)務，可以通過兩種最基本的方法來增加其價值 增加營運現(xiàn)金流 降低資本成本 資料來源：羅蘭 ?貝格公司 ? 加快 銷售額增長 ? 提高 營運毛利 ? 降低 稅收負擔 ? 降低 流動資產(chǎn) ? 降低 固定資產(chǎn) 計算的基礎 創(chuàng)造價值的途徑 前年的銷售額 X (1+增長率 ) X 營運毛利 X (1 所得稅稅率 ) [ 現(xiàn)有的資產(chǎn) + 固定資產(chǎn) ] 計算的基礎 創(chuàng)造價值的途徑