【正文】 ] 1)僅計(jì)算北京、上海和廣州三個(gè)城市 越來越多的開發(fā)商進(jìn)入中高檔住宅開發(fā)市場(chǎng)，將使這一細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈 住宅開發(fā)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì) – 重慶市房地產(chǎn)開發(fā)檔次逐步提升，居民住宅消費(fèi)觀念有了根本轉(zhuǎn)變。 – 整合企業(yè)的所有資源，集中投入在本地市場(chǎng)和房地產(chǎn)行業(yè)，放棄異地投資和大規(guī)模多元化發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，主動(dòng)適應(yīng)更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng) 的主動(dòng)權(quán) 聯(lián)盟戰(zhàn)略 – 利用企業(yè)熟悉本地市場(chǎng)和公關(guān)、政府等方面的優(yōu)勢(shì)，與先進(jìn)的企業(yè)或者強(qiáng)大的外來競(jìng)爭(zhēng)者結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者選擇并購(gòu)、交互持股、整體出售等方式，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，力求”雙贏“的結(jié)果 C. 萬科未來發(fā)展需要解決的幾個(gè)關(guān)鍵問題 羅蘭 ? 貝格目前的看法 萬科未來的發(fā)展需要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)作為指導(dǎo)并圍繞相應(yīng)的目標(biāo)解決幾個(gè)關(guān)鍵的問題 如何調(diào)整優(yōu)勢(shì)和管理業(yè)務(wù)組合 (Portfolio management) ? 1 各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)該采取怎樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(petitive strategy)以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 2 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體系如何適應(yīng)戰(zhàn)略的調(diào)整？ 3 應(yīng)該采取什么措施以把握網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展所帶來的機(jī)遇 (供應(yīng)鏈優(yōu)化， supply chain optimization)? 4 戰(zhàn)略目標(biāo) 增長(zhǎng) 或 盈利 可持續(xù)的企業(yè)發(fā)展需要有企業(yè)愿景(Vision)和具體戰(zhàn)略目標(biāo)作為指導(dǎo) 時(shí)間 規(guī)模 現(xiàn)在的萬科 高科技企業(yè) 多元化企業(yè) 房地產(chǎn)的領(lǐng)先者 ..... 愿景 (Vision) – 5年以后萬科應(yīng)該是一個(gè)什么樣的企業(yè)？ ? 應(yīng)該從事哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？ ? 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位？ ? 發(fā)展方向？ 戰(zhàn)略目標(biāo) – 萬科未來應(yīng)該追求什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)： ? 以增長(zhǎng)為導(dǎo)向的目標(biāo)？ ? 以盈利為導(dǎo)向的目標(biāo)？ 2023年的萬科 業(yè)務(wù)組合優(yōu)化和管理：萬科應(yīng)該從為股東創(chuàng)造價(jià)值的角度重新考慮其業(yè)務(wù)組合 現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合如何優(yōu)化 ... ...是否應(yīng)該進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 高 低 低 高 萬科的競(jìng)爭(zhēng)能力 行業(yè)增長(zhǎng)潛力 優(yōu)化措施： ? 擴(kuò)張 ? 收縮 ? 維持 ? 退出 工藝品 房地產(chǎn) 高 低 低 高 行業(yè)利潤(rùn)水平 行業(yè)增長(zhǎng)潛力 應(yīng)該如何選擇新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域： ? 高盈利高增長(zhǎng) ? 高盈利低增長(zhǎng) 零售 ? 低盈利高增長(zhǎng) 代表銷售額 1 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 月度 / 季度包括 業(yè)務(wù) B 業(yè)務(wù) C 業(yè)務(wù) A 目標(biāo) +% 01 00 銷售額 稅前利潤(rùn) 資產(chǎn) 資本回報(bào)率 投資 凈現(xiàn)金流，等 ? 市場(chǎng)數(shù)據(jù) ? 競(jìng)爭(zhēng)信息 ? 內(nèi)部數(shù)據(jù) ? 客戶的信息，等 戰(zhàn)略項(xiàng)目包括 A 例如： 采購(gòu) B2B平臺(tái) – 投資 – 時(shí)間安排 – 實(shí)現(xiàn)程度 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)包括 B 目標(biāo) 月 累計(jì) 銷售額 稅前利潤(rùn) 資產(chǎn) 資本回報(bào)率 投資 凈現(xiàn)金流，等 同時(shí)引入戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和系統(tǒng)，確保各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：萬科未來各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要有創(chuàng)新性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇 價(jià)值鏈戰(zhàn)略 產(chǎn)品 /市場(chǎng)組合和發(fā)展路徑 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 目 標(biāo) 優(yōu) 勢(shì) 1 2 3 差異化 集中優(yōu)勢(shì) 成本領(lǐng)先 服務(wù) 成本 整個(gè)市場(chǎng) 細(xì)分市場(chǎng) 從事的領(lǐng)域 資源 設(shè)計(jì) 建筑 營(yíng)銷 裝潢 物業(yè) 管理 現(xiàn)在的萬科 戰(zhàn)略I 戰(zhàn)略2 戰(zhàn)略3 ..... 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 市場(chǎng) 1 市場(chǎng) 2 市場(chǎng) 3 產(chǎn)品 1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 市場(chǎng) 1 市場(chǎng) 2 市場(chǎng) 3 發(fā)展 曲線 2 價(jià)值鏈分析以及與萬科核心競(jìng)爭(zhēng)力的匹配是制定價(jià)值鏈戰(zhàn)略的主要方法 客戶 管理 裝潢 設(shè)計(jì) 材料 采購(gòu) 裝潢 施工 物業(yè) 管理 房屋 維修 項(xiàng)目管理 施工 項(xiàng)目 驗(yàn)收 廣告 策劃 營(yíng)銷 計(jì)劃 銷售 資源 設(shè)計(jì) 建筑 裝潢 物業(yè) 管理 土地 儲(chǔ)備 建材 生產(chǎn) 概念 設(shè)計(jì) 建筑 設(shè)計(jì) 環(huán)境 設(shè)計(jì) 原材料 采購(gòu) 營(yíng)銷 – 由于 土地交易 不規(guī)范，短期 內(nèi)， 土地的 獲取能力 是影響 企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)力 的 重要 因素 – 從長(zhǎng)遠(yuǎn) 來看， 土地 交易將 日趨規(guī)范、公平、合理 – 大 部分房 產(chǎn) 企業(yè)都 將 建筑設(shè)計(jì) 與 環(huán)境 設(shè)計(jì) 外包 給 專業(yè)公司 來 做 – 設(shè)計(jì) 環(huán)節(jié) 是 整 個(gè)房 產(chǎn) 開發(fā)過程 中 的核心 部分之 一， 將越 來 越 被關(guān)注、 重視 – 我 國(guó) 的 建筑工 業(yè) 已 較 為 成熟， 國(guó)家 已 有一 系列 的規(guī)定來 管理 建筑 工程 的 施 工、 質(zhì)量等 – 由于 建筑 工業(yè) 的 較 低 利潤(rùn)及勞動(dòng) 密 集 等特點(diǎn)， 許 多 房地 產(chǎn) 公司 均 將建筑施 工 外 包給 建筑 承 包 商 – 大 部分房 產(chǎn)商 不涉及 裝潢業(yè)務(wù) – 可 將 其作為 一 種附加 的 增值 服務(wù) – 可 成為一 種 差異化 產(chǎn)品 的方法 – 較 多 房 產(chǎn) 公司 的營(yíng) 銷 還 只是 停留 在 產(chǎn)品推 銷 階段 – 由 工程 完 工后 的 產(chǎn)品 推 銷轉(zhuǎn) 向 工 程 建 設(shè)前 的 企 劃 定位 – 從產(chǎn)品推銷轉(zhuǎn)向整合營(yíng)銷 – 沿海經(jīng)濟(jì) 發(fā)達(dá) 地區(qū)，物 業(yè) 管理 已 逐漸 成為一 個(gè) 單獨(dú) 的 產(chǎn)業(yè) 形態(tài) – 在 內(nèi)陸 地區(qū)，物 業(yè) 管理 還 欠完善 – 在 物業(yè) 管理作為 一個(gè) 獨(dú)立的 產(chǎn)業(yè)形態(tài)，與 房 產(chǎn)開發(fā) 的關(guān) 聯(lián) 性將 越 來越 少 通過識(shí)別萬科的核心競(jìng)爭(zhēng)力，確定萬科在價(jià)值鏈的定位，并找出在相應(yīng)領(lǐng)域的進(jìn)入 /退出的策略 資料 來源：萬 科 公司，羅 蘭 貝 格 分析 現(xiàn) 狀 與 趨 勢(shì) 以 房地產(chǎn) 業(yè)務(wù) 為例 ? 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 : 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與戰(zhàn)略相匹配 業(yè)務(wù)類型和戰(zhàn)略 主要的成功因素 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則 A B C – 單一 產(chǎn)品， 如：鋼鐵 – 成本 領(lǐng)先 戰(zhàn)略 – 規(guī)模 經(jīng)濟(jì) 和 經(jīng)驗(yàn) – 高的 能力 利用率 – 運(yùn)營(yíng) 的 高 效率 – 成本 管理 – 流程 優(yōu)化 – 職能 型 組織 結(jié)構(gòu) – 指導(dǎo) 型、 集中 決策 – 高 科技， 多 產(chǎn)品， 如： 醫(yī)藥 – 技術(shù) 領(lǐng)先 戰(zhàn)略 – 產(chǎn)品 開發(fā)，不斷推 陳 出 新 – 應(yīng)用 導(dǎo)向 、 縮短產(chǎn)品 上市時(shí)間 – 以新品 上市 流程為 中心 – 產(chǎn)品 /區(qū)域 劃分 的組織 結(jié)構(gòu) – 產(chǎn)品 開發(fā) 和 市場(chǎng)營(yíng)銷 的 項(xiàng)目 制 運(yùn)作 – 品牌 產(chǎn)品， 如：消費(fèi)品 /房 地 產(chǎn) – 市場(chǎng) 份額 最大化戰(zhàn)略 – 品牌 領(lǐng)先 – 顧客 導(dǎo)向 和 服務(wù)導(dǎo)向 – 以銷售 和 服務(wù) 流程 為 中心 – 客戶 /市場(chǎng) 劃分 的組織 結(jié)構(gòu) – 關(guān)鍵 客戶 管理 3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式 單 項(xiàng)目運(yùn)作 ? 一段時(shí)間內(nèi)公司主要精力集中在一個(gè)項(xiàng)目上 ? 一般取得大面積土地，連片、分期開發(fā) ? 在前一項(xiàng)目開發(fā)完成或者開發(fā)到一定階段時(shí)，開始滾動(dòng)開發(fā)新的項(xiàng)目 多 項(xiàng)目運(yùn)作 描述 ? 公司同時(shí)開發(fā)和運(yùn)作多個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目 ? 各個(gè)項(xiàng)目處于不同的區(qū)域市場(chǎng) ? 各個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作并行獨(dú)立，自成體系 ? 組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，整個(gè)公司一般以項(xiàng)目公司的形式存在 ? 更多強(qiáng)調(diào)自主開發(fā) ? 各項(xiàng)職能的工作方向明確簡(jiǎn)單（單一項(xiàng)目） 特點(diǎn) ? 除了常規(guī)的公司組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)各個(gè)項(xiàng)目都成為獨(dú)立的項(xiàng)目公司或者項(xiàng)目部 ? 更多強(qiáng)調(diào)與其它企業(yè)合作開發(fā)，成立獨(dú)立的項(xiàng)目董事會(huì) ? 各個(gè)項(xiàng)目組織的職能設(shè)置相對(duì)重合，同時(shí)總部的職能設(shè)置需要同時(shí)支撐多個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展 ? 重慶龍湖 例子 ? 北京萬通 ? 中宏天 萬科應(yīng)該建立適應(yīng)多項(xiàng)目運(yùn)作的組織結(jié)構(gòu) 單項(xiàng)目運(yùn)作的優(yōu)缺點(diǎn) 多項(xiàng)目運(yùn)作的優(yōu)缺點(diǎn) – 管理成本相對(duì)較高 – 資金壓力大 – 風(fēng)險(xiǎn)以累計(jì)的概率呈現(xiàn) – 品牌延續(xù)性較弱 – 對(duì)開發(fā)商組織結(jié)構(gòu)的要求高 (混合型或矩陣型組織結(jié)構(gòu) ) – 對(duì)土地獲得的要求高 (在逐步成熟的市場(chǎng)中 , 獲得大片地理位置相對(duì)優(yōu)越的土地將越來越困難 ) – 發(fā)展速度相對(duì)較慢 – 一次性風(fēng)險(xiǎn)集中 – 滾動(dòng)開發(fā)新的項(xiàng)目后，容易造成原有項(xiàng)目的工作前后協(xié)調(diào)脫節(jié) – 對(duì)一次性大面積土地獲得的要求相對(duì)較低 – 在資金有保障的前提下容易實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張 – 更符合住宅消費(fèi)區(qū)域觀念很強(qiáng)為特征的市場(chǎng) (重慶 ) – 在細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過度時(shí) , 更容易通過實(shí)施針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)的多品牌戰(zhàn)略來分散風(fēng)險(xiǎn) – 品牌延續(xù)效應(yīng)高 – 小區(qū)容易形成規(guī)模效應(yīng) – 資金壓力相對(duì)較小 開發(fā)商的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置可以相對(duì)簡(jiǎn)單 (功能型組織 ) – 管理成本低 – 物業(yè)管理便于集中管理 萬通集團(tuán)采用多項(xiàng)目運(yùn)作的方式：由集團(tuán)的兩個(gè)執(zhí)委會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目決策與策劃，項(xiàng)目公司的核心人員由集團(tuán)統(tǒng)一派遣，同時(shí)操作多個(gè)項(xiàng)目 萬通的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn) – 董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 – 公司成立兩個(gè)委員會(huì)：投資指導(dǎo)委員會(huì)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì) ? 投資委員會(huì)由總裁，副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目決策、資金和人事安排 ? 業(yè)務(wù)委員會(huì)由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、市場(chǎng)定位 – 公司對(duì)項(xiàng)目實(shí)行預(yù)算管理 – 內(nèi)部實(shí)行分級(jí)審批制度 – 實(shí)行財(cái)務(wù)審計(jì)，事后監(jiān)督、項(xiàng)目經(jīng)理有事前處置權(quán) – 集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做出決策 – 業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理 人員， 向萬通的每一個(gè)項(xiàng)目輸出關(guān)鍵的項(xiàng)目開發(fā)管理人員 – 確定專門人員進(jìn)行市場(chǎng)研究 優(yōu)勢(shì) – 對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策把握準(zhǔn)確 – 內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人材 – 集體決策降低公司的決策風(fēng)險(xiǎn) – 合作開發(fā)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 劣勢(shì) – 決策時(shí)間長(zhǎng) – 管理成本相對(duì)較高 案 例 分析：北京萬通 萬通集團(tuán)提倡尊重個(gè)人差異和民主化管理的企業(yè)文化 創(chuàng)造萬通的社會(huì)形象， 給員工高工資和高福利 (員 工培訓(xùn)、高工資、高福利待遇、良好的辦公環(huán)境等 ) 充分創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓每個(gè)人 表現(xiàn)自己的才能 (研討會(huì)、內(nèi)部網(wǎng)、論壇 ) 民主化的管理和決策方式 鼓勵(lì)個(gè)人職業(yè)生涯的 發(fā)展和管理活動(dòng) (寬容的態(tài)度對(duì)待辭職人員 ) 多種交流形式正式和非正式的并存積極的信息溝通渠道 萬通的企業(yè)文化： 尊重個(gè)人差異和民主化管理 ? 萬 通 集團(tuán) 的 企業(yè) 文化 案 例 分析：北京萬通 萬通集團(tuán)建立了合理的運(yùn)作多項(xiàng)目的管理模式是其最重要的成功要素之一 對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策的準(zhǔn)確把握 良好的企業(yè)文化吸引并留住大量的高素質(zhì)管理人才 強(qiáng)大的市場(chǎng)研究和企劃能力 合理的法人治理結(jié)構(gòu)、運(yùn)作模式和清晰的部門職能分配 相對(duì)合理的薪酬體系和激勵(lì)體系 案 例 分析：北京萬通 中鴻天房地產(chǎn)有限公司建立的公司最高層的專家管理型團(tuán)隊(duì)，各位副總經(jīng)理率領(lǐng)下屬部門承擔(dān)不同的職責(zé)，保證開發(fā)的項(xiàng)目按部就班地完成 參與人員及部門 房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈 項(xiàng)目選擇與定位 投入 /資方案 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 報(bào)建 建筑施工 銷售 售后服務(wù) 物業(yè)管理 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)管理副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理 產(chǎn)品設(shè)計(jì)副總經(jīng)理 物業(yè)公司 售后服務(wù)部 銷售部 工程部 采購(gòu)部 開發(fā)部 產(chǎn)品設(shè)計(jì)部 財(cái)務(wù)部 案 例 分析：中鴻天 中鴻天房地產(chǎn)有限公司在公司內(nèi)部引進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)各部門的積極性 中鴻天房地產(chǎn)有限公司房地產(chǎn)開發(fā)的運(yùn)作模式 – 項(xiàng)目的選擇和定位完全由總經(jīng)理潘石屹?zèng)Q定 – 公司設(shè)立三個(gè)副總經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、和業(yè)務(wù)管理