【正文】 低 利潤(rùn)及勞動(dòng) 密 集 等特點(diǎn)， 許 多 房地 產(chǎn) 公司 均 將建筑施 工 外 包給 建筑 承 包 商 – 大 部分房 產(chǎn)商 不涉及 裝潢業(yè)務(wù) – 可 將 其作為 一 種附加 的 增值 服務(wù) – 可 成為一 種 差異化 產(chǎn)品 的方法 – 較 多 房 產(chǎn) 公司 的營(yíng) 銷 還 只是 停留 在 產(chǎn)品推 銷 階段 – 由 工程 完 工后 的 產(chǎn)品 推 銷轉(zhuǎn) 向 工 程 建 設(shè)前 的 企 劃 定位 – 從產(chǎn)品推銷轉(zhuǎn)向整合營(yíng)銷 – 沿海經(jīng)濟(jì) 發(fā)達(dá) 地區(qū)，物 業(yè) 管理 已 逐漸 成為一 個(gè) 單獨(dú) 的 產(chǎn)業(yè) 形態(tài) – 在 內(nèi)陸 地區(qū)，物 業(yè) 管理 還 欠完善 – 在 物業(yè) 管理作為 一個(gè) 獨(dú)立的 產(chǎn)業(yè)形態(tài)，與 房 產(chǎn)開發(fā) 的關(guān) 聯(lián) 性將 越 來越 少 通過識(shí)別萬科的核心競(jìng)爭(zhēng)力，確定萬科在價(jià)值鏈的定位，并找出在相應(yīng)領(lǐng)域的進(jìn)入 /退出的策略 資料 來源：萬 科 公司，羅 蘭 貝 格 分析 現(xiàn) 狀 與 趨 勢(shì) 以 房地產(chǎn) 業(yè)務(wù) 為例 ? 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 : 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與戰(zhàn)略相匹配 業(yè)務(wù)類型和戰(zhàn)略 主要的成功因素 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則 A B C – 單一 產(chǎn)品， 如：鋼鐵 – 成本 領(lǐng)先 戰(zhàn)略 – 規(guī)模 經(jīng)濟(jì) 和 經(jīng)驗(yàn) – 高的 能力 利用率 – 運(yùn)營(yíng) 的 高 效率 – 成本 管理 – 流程 優(yōu)化 – 職能 型 組織 結(jié)構(gòu) – 指導(dǎo) 型、 集中 決策 – 高 科技， 多 產(chǎn)品， 如： 醫(yī)藥 – 技術(shù) 領(lǐng)先 戰(zhàn)略 – 產(chǎn)品 開發(fā)，不斷推 陳 出 新 – 應(yīng)用 導(dǎo)向 、 縮短產(chǎn)品 上市時(shí)間 – 以新品 上市 流程為 中心 – 產(chǎn)品 /區(qū)域 劃分 的組織 結(jié)構(gòu) – 產(chǎn)品 開發(fā) 和 市場(chǎng)營(yíng)銷 的 項(xiàng)目 制 運(yùn)作 – 品牌 產(chǎn)品， 如：消費(fèi)品 /房 地 產(chǎn) – 市場(chǎng) 份額 最大化戰(zhàn)略 – 品牌 領(lǐng)先 – 顧客 導(dǎo)向 和 服務(wù)導(dǎo)向 – 以銷售 和 服務(wù) 流程 為 中心 – 客戶 /市場(chǎng) 劃分 的組織 結(jié)構(gòu) – 關(guān)鍵 客戶 管理 3 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式 單 項(xiàng)目運(yùn)作 ? 一段時(shí)間內(nèi)公司主要精力集中在一個(gè)項(xiàng)目上 ? 一般取得大面積土地，連片、分期開發(fā) ? 在前一項(xiàng)目開發(fā)完成或者開發(fā)到一定階段時(shí)，開始滾動(dòng)開發(fā)新的項(xiàng)目 多 項(xiàng)目運(yùn)作 描述 ? 公司同時(shí)開發(fā)和運(yùn)作多個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目 ? 各個(gè)項(xiàng)目處于不同的區(qū)域市場(chǎng) ? 各個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作并行獨(dú)立，自成體系 ? 組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，整個(gè)公司一般以項(xiàng)目公司的形式存在 ? 更多強(qiáng)調(diào)自主開發(fā) ? 各項(xiàng)職能的工作方向明確簡(jiǎn)單（單一項(xiàng)目） 特點(diǎn) ? 除了常規(guī)的公司組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)各個(gè)項(xiàng)目都成為獨(dú)立的項(xiàng)目公司或者項(xiàng)目部 ? 更多強(qiáng)調(diào)與其它企業(yè)合作開發(fā)，成立獨(dú)立的項(xiàng)目董事會(huì) ? 各個(gè)項(xiàng)目組織的職能設(shè)置相對(duì)重合，同時(shí)總部的職能設(shè)置需要同時(shí)支撐多個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展 ? 重慶龍湖 例子 ? 北京萬通 ? 中宏天 萬科應(yīng)該建立適應(yīng)多項(xiàng)目運(yùn)作的組織結(jié)構(gòu) 單項(xiàng)目運(yùn)作的優(yōu)缺點(diǎn) 多項(xiàng)目運(yùn)作的優(yōu)缺點(diǎn) – 管理成本相對(duì)較高 – 資金壓力大 – 風(fēng)險(xiǎn)以累計(jì)的概率呈現(xiàn) – 品牌延續(xù)性較弱 – 對(duì)開發(fā)商組織結(jié)構(gòu)的要求高 (混合型或矩陣型組織結(jié)構(gòu) ) – 對(duì)土地獲得的要求高 (在逐步成熟的市場(chǎng)中 , 獲得大片地理位置相對(duì)優(yōu)越的土地將越來越困難 ) – 發(fā)展速度相對(duì)較慢 – 一次性風(fēng)險(xiǎn)集中 – 滾動(dòng)開發(fā)新的項(xiàng)目后，容易造成原有項(xiàng)目的工作前后協(xié)調(diào)脫節(jié) – 對(duì)一次性大面積土地獲得的要求相對(duì)較低 – 在資金有保障的前提下容易實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張 – 更符合住宅消費(fèi)區(qū)域觀念很強(qiáng)為特征的市場(chǎng) (重慶 ) – 在細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過度時(shí) , 更容易通過實(shí)施針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)的多品牌戰(zhàn)略來分散風(fēng)險(xiǎn) – 品牌延續(xù)效應(yīng)高 – 小區(qū)容易形成規(guī)模效應(yīng) – 資金壓力相對(duì)較小 開發(fā)商的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置可以相對(duì)簡(jiǎn)單 (功能型組織 ) – 管理成本低 – 物業(yè)管理便于集中管理 萬通集團(tuán)采用多項(xiàng)目運(yùn)作的方式：由集團(tuán)的兩個(gè)執(zhí)委會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目決策與策劃，項(xiàng)目公司的核心人員由集團(tuán)統(tǒng)一派遣，同時(shí)操作多個(gè)項(xiàng)目 萬通的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn) – 董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 – 公司成立兩個(gè)委員會(huì)：投資指導(dǎo)委員會(huì)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì) ? 投資委員會(huì)由總裁，副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目決策、資金和人事安排 ? 業(yè)務(wù)委員會(huì)由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、市場(chǎng)定位 – 公司對(duì)項(xiàng)目實(shí)行預(yù)算管理 – 內(nèi)部實(shí)行分級(jí)審批制度 – 實(shí)行財(cái)務(wù)審計(jì)，事后監(jiān)督、項(xiàng)目經(jīng)理有事前處置權(quán) – 集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做出決策 – 業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理 人員， 向萬通的每一個(gè)項(xiàng)目輸出關(guān)鍵的項(xiàng)目開發(fā)管理人員 – 確定專門人員進(jìn)行市場(chǎng)研究 優(yōu)勢(shì) – 對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策把握準(zhǔn)確 – 內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人材 – 集體決策降低公司的決策風(fēng)險(xiǎn) – 合作開發(fā)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 劣勢(shì) – 決策時(shí)間長(zhǎng) – 管理成本相對(duì)較高 案 例 分析：北京萬通 萬通集團(tuán)提倡尊重個(gè)人差異和民主化管理的企業(yè)文化 創(chuàng)造萬通的社會(huì)形象， 給員工高工資和高福利 (員 工培訓(xùn)、高工資、高福利待遇、良好的辦公環(huán)境等 ) 充分創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓每個(gè)人 表現(xiàn)自己的才能 (研討會(huì)、內(nèi)部網(wǎng)、論壇 ) 民主化的管理和決策方式 鼓勵(lì)個(gè)人職業(yè)生涯的 發(fā)展和管理活動(dòng) (寬容的態(tài)度對(duì)待辭職人員 ) 多種交流形式正式和非正式的并存積極的信息溝通渠道 萬通的企業(yè)文化： 尊重個(gè)人差異和民主化管理 ? 萬 通 集團(tuán) 的 企業(yè) 文化 案 例 分析：北京萬通 萬通集團(tuán)建立了合理的運(yùn)作多項(xiàng)目的管理模式是其最重要的成功要素之一 對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策的準(zhǔn)確把握 良好的企業(yè)文化吸引并留住大量的高素質(zhì)管理人才 強(qiáng)大的市場(chǎng)研究和企劃能力 合理的法人治理結(jié)構(gòu)、運(yùn)作模式和清晰的部門職能分配 相對(duì)合理的薪酬體系和激勵(lì)體系 案 例 分析：北京萬通 中鴻天房地產(chǎn)有限公司建立的公司最高層的專家管理型團(tuán)隊(duì)，各位副總經(jīng)理率領(lǐng)下屬部門承擔(dān)不同的職責(zé)，保證開發(fā)的項(xiàng)目按部就班地完成 參與人員及部門 房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈 項(xiàng)目選擇與定位 投入 /資方案 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 報(bào)建 建筑施工 銷售 售后服務(wù) 物業(yè)管理 總經(jīng)理 業(yè)務(wù)管理副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)副總經(jīng)理 產(chǎn)品設(shè)計(jì)副總經(jīng)理 物業(yè)公司 售后服務(wù)部 銷售部 工程部 采購(gòu)部 開發(fā)部 產(chǎn)品設(shè)計(jì)部 財(cái)務(wù)部 案 例 分析：中鴻天 中鴻天房地產(chǎn)有限公司在公司內(nèi)部引進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)各部門的積極性 中鴻天房地產(chǎn)有限公司房地產(chǎn)開發(fā)的運(yùn)作模式 – 項(xiàng)目的選擇和定位完全由總經(jīng)理潘石屹?zèng)Q定 – 公司設(shè)立三個(gè)副總經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、和業(yè)務(wù)管理，三個(gè)副總經(jīng)理各負(fù)其責(zé) – 內(nèi)部充分引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，公司內(nèi)部設(shè)立兩個(gè)工程部，分別承擔(dān)一個(gè)項(xiàng)目的兩個(gè)不同部分，根據(jù)完成的質(zhì)量來衡定獎(jiǎng)勵(lì)；在銷售部設(shè)立“末位淘汰制”，即將銷售部分成若干組，銷售業(yè)績(jī)好的多拿獎(jiǎng)金，銷售業(yè)績(jī)最差的組將被解散 – 項(xiàng)目在開發(fā)過程中，公司內(nèi)部密切注意市場(chǎng)變化，隨時(shí)改變產(chǎn)品的定位 – 項(xiàng)目的策劃由高層領(lǐng)導(dǎo)共同決定，然后外包 – 銷售部除核心人員為公司職員，其它都 為外聘，項(xiàng)目結(jié)束后即解散 – 售后服務(wù)部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等 優(yōu)勢(shì) – 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引入，使項(xiàng)目開發(fā)既快且質(zhì)量較高 – 職能清晰、市場(chǎng)反應(yīng)快 – 對(duì)市場(chǎng)和政策把握準(zhǔn)確 劣勢(shì) – 總經(jīng)理一人決定項(xiàng)目的選擇，風(fēng)險(xiǎn)大 – 需要一批高素質(zhì)管理人材 案 例 分析：中鴻天 中鴻天房地產(chǎn)有限公司采取專家管理型的運(yùn)作模式是它成功的重要因素 潘石屹個(gè)人的創(chuàng)造能力和企劃能力 高素質(zhì)和團(tuán)結(jié)的專家型高層管理團(tuán)隊(duì) 公司內(nèi)部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 充分把握市場(chǎng)的趨勢(shì)，不斷調(diào)整產(chǎn)品定位 產(chǎn)品的創(chuàng)新 案 例 分析：中鴻天 利用電子商務(wù)優(yōu)化供應(yīng)鏈：萬科應(yīng)該利用電子商務(wù)來提高運(yùn)作效率和降低成本 4 研發(fā) /設(shè)計(jì) – 利用電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)客戶導(dǎo)向的設(shè)計(jì) ? 一對(duì)一 ? 一對(duì)多 ? 針對(duì)具體的需要 ? 使得設(shè)計(jì)更具可行性，降低風(fēng)險(xiǎn) 采購(gòu) – 電子采購(gòu)平臺(tái) ? 降低采購(gòu)成本 ? 簡(jiǎn)化流程 ? 提高效率 ? 提高采購(gòu)質(zhì)量 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 項(xiàng)目管理 – 集成的項(xiàng)目管理 ? 多地區(qū)、多項(xiàng)目的管理 ? 提高管理效率 營(yíng)銷 /銷售 – 創(chuàng)新的溝通渠道 ? 新的營(yíng)銷手段 ? 新的銷售渠道 ? 快速反應(yīng) 客戶管理 – 創(chuàng)新的客戶關(guān)系管理系統(tǒng) ? 信息 /需求的搜集 ? 快速顧客反應(yīng) (ECR) ? 長(zhǎng)期的客戶關(guān)系 D. 羅蘭 ? 貝格的相關(guān)方法和案例 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃 公司戰(zhàn)略 “公司應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？” 業(yè)務(wù)組合管理 “公司應(yīng)該如何發(fā)展和 管理某項(xiàng)業(yè)務(wù)？” 產(chǎn)品 /服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 “針對(duì)某個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)分 區(qū)，公司應(yīng)如何進(jìn)行操 作？” 1 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略首先必須明確企業(yè)未來的業(yè)務(wù)組合，即回答 “公司應(yīng)該進(jìn)入哪些領(lǐng)域？ ”這一問題 高 中 低 低 中 高 企 業(yè) 競(jìng) 爭(zhēng) 優(yōu) 勢(shì) ? 增長(zhǎng) ? 尋求壟斷 ? 最大限度投資 ? 確定增長(zhǎng)分區(qū) ? 大量投資 ? 在其它分區(qū)保持市場(chǎng)地位 ? 保持總體地位 ? 獲取利潤(rùn) ? 投資以保持市場(chǎng)地位 ? 通過市場(chǎng)細(xì)分發(fā)掘潛力 ? 確定弱點(diǎn) ? 發(fā)揮優(yōu)勢(shì) ? 確定可供增長(zhǎng)的市場(chǎng)分區(qū) ? 專門化 ? 有選擇的投資 ? 優(yōu)化產(chǎn)品線 ? 最大限度減少投資 ? 伺機(jī)撤出投資 ? 專門化 ? 尋找縫隙市場(chǎng) ? 考慮退出 ? 承認(rèn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)袖地位 ? 襲擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盈利部分 ? 確定時(shí)間退出市場(chǎng) 市場(chǎng)吸引力 ? 業(yè)務(wù)組合發(fā)展戰(zhàn)略分析工具 例子 ? 專門化 ? 尋找縫隙市場(chǎng) ? 考慮并 / 購(gòu) 公司層面的價(jià)值創(chuàng)造 ? 業(yè)務(wù)組合管理：公司愿景驅(qū)動(dòng) ? 通過： – 提供資本 – 規(guī)劃和預(yù)算 – 確定管理規(guī)則 ? 來創(chuàng)造價(jià)值 ? 例子：并購(gòu)快速成長(zhǎng)的企業(yè) 其次，公司必須通過管理業(yè)務(wù)組合來為股東創(chuàng)造價(jià)值 ? 共享技能：資質(zhì)導(dǎo)向 ? 通過： –各種專有知識(shí)的轉(zhuǎn)移 –特殊技能的轉(zhuǎn)移 –把專有的知識(shí) /技能注入新的企業(yè) ? 來創(chuàng)造價(jià)值 ? 例子：識(shí)別采購(gòu)上存在的協(xié)同，并加以利用 ? 重組：財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng) ? 通過： –對(duì)業(yè)績(jī)較差的公司或業(yè)務(wù)單元進(jìn)行重組 ? 來創(chuàng)造價(jià)值 ? 例子：深入某一業(yè)務(wù)單元的具體操作，通過重組降低成本 ? 共享活動(dòng)：資產(chǎn)導(dǎo)向 ? 通過： –各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間共享一些主要的職能活動(dòng) (如：共同開發(fā)、聯(lián)合物流 ) ? 來創(chuàng)造價(jià)值 ? 例子：建立共享的營(yíng)銷平臺(tái) 對(duì)業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)作的要求低 對(duì)業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)作的要求高 對(duì)于某一個(gè)具體的業(yè)務(wù)，可以通過兩種最基本的方法來增加其價(jià)值 增加營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流 降低資本成本 資料來源：羅蘭 ?貝格公司 ? 加快 銷售額增長(zhǎng) ? 提高 營(yíng)運(yùn)毛利 ? 降低 稅收負(fù)擔(dān) ? 降低 流動(dòng)資產(chǎn) ? 降低 固定資產(chǎn) 計(jì)算的基礎(chǔ) 創(chuàng)造價(jià)值的途徑 前年的銷售額 X (1+增長(zhǎng)率 ) X 營(yíng)運(yùn)毛利 X (1 所得稅稅率 ) [ 現(xiàn)有的資產(chǎn) + 固定資產(chǎn) ] 計(jì)算的基礎(chǔ) 創(chuàng)造價(jià)值的途徑