【正文】 ?凈利潤 ?每股收益 ?投資資本回報 ?差幅 ?經(jīng)濟利潤 ?折現(xiàn)現(xiàn)金流量價值 ?股票市值 (適用于上市公司 ) ?價值是最佳標準 ?股東增加各利益方要求的價值（股東要求完整的信息） ?趨向利潤的資本流動 36 3 , 3 4 51 , 6 4 51 , 6 4 21 , 4 3 683571652742223922121616771829 , 0 1 421711 1 4451151401427211688112443110N/A ? 港口 招商局業(yè)務(wù) 因此，麥肯錫認為招商局的大多數(shù)業(yè)務(wù)不能實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，因而都不創(chuàng)造價值 投資資本回報率 (ROIC)* 百分比， 1999 行業(yè)對比 百分比， 1999 N/A ? 物流 ? 蛇口地產(chǎn) ? 集裝箱制造 ? 收費公路 ? 石化貿(mào)易 ? 銀行 ? 證券 ? 保險 ? 油輪 ? 散貨運輸 ? 內(nèi)地房產(chǎn) ? 旅行社 ? 修船 ? 海事貿(mào)易 ? 油漆 集團平均 集團平均資本成本(WACC) =11% N/A N/A N/A N/A 招商局現(xiàn)有的大多數(shù)業(yè)務(wù)都不創(chuàng)造價值 凈資產(chǎn)總額 單位：百萬港幣 * 銀行、證券為 ROA 37 麥肯錫倡導(dǎo)以價值為基礎(chǔ)的管理 (VBM) —— 一個公司的價值源于它產(chǎn)生現(xiàn)金流量和基于現(xiàn)金流量的投資回報的能力 ? 將管理者的決策重點放在價值的趨動因素上 ? 適用于大型戰(zhàn)略及日常經(jīng)營決策 ? 將總體遠景目標、分析技巧及管理程序協(xié)調(diào)起來 價值管理的方法 ? 由其未來現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值決定 ? 當回報大于資本成本時即創(chuàng)造了價值 一個公司的價值 ? 股東價值最大化 管理者的目標 38 價值管理的內(nèi)容 股東價值最大化 制定戰(zhàn)略 確定指標 工作計劃 /預(yù)算 績效測定 /獎懲 重視價值創(chuàng)造的企業(yè)文化 39 價值管理的關(guān)鍵 驅(qū)動因素 帳面價值 + 市場增值 年經(jīng)濟利潤(EP) 分解落實 折現(xiàn)現(xiàn)金 流量值 用于衡量各業(yè)務(wù)的短期總體效益 戰(zhàn)略的評估和比較：用于衡量、權(quán)衡長期性項目 股東價值 = ? 生產(chǎn)周期時間 ? 銷售回報 ? 單位成本 ? 廢品率 ? 勞動生產(chǎn)率 關(guān)鍵價值驅(qū)動因素 公司各級用來制訂目標和衡量績效 40 價值管理的支柱 制定戰(zhàn)略 確定指標 工作計劃 /預(yù)算 成績測定 / 獎懲措施 ? 立足于價值最大化，評估各種備選戰(zhàn)略，決定開展哪些業(yè)務(wù)，如何利用各經(jīng)營單位之間的協(xié)同作用，以及如何分配業(yè)務(wù)資源 ? 將價值最大化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的長期和短期指標，以在組織內(nèi)部傳達管理部門的期待目標 ?經(jīng)營單位通過制定工作計劃及預(yù)算以確定在未來 12個月內(nèi)為實現(xiàn)其指標應(yīng)采取的具體步驟，確保有條不紊地實現(xiàn)目標 ? 通過成績測定和相應(yīng)的獎懲措施追蹤指標的實現(xiàn)進度，激勵經(jīng)理和其他雇員努力實現(xiàn)指標 41 價值是進行資源配置的較好尺度 ? 可較快地計算出來 ? 易于理解 ? 可較容易地將潛在的項目進行評級 ? 可非常方便地用作其它兩個指標的輔助性工具 ? 利于不同項目的對比 ? 相對于基準投資回報率較容易理解 ? 考慮了貸幣的時間價值 ? 用一個數(shù)字即可表示出項目所創(chuàng)造的價值 ? 考慮了貸幣的時間價值 ? 相應(yīng)現(xiàn)金的風險性做出調(diào)整 ? 是衡量相互排斥的項目適宜方法 回收期 IRR (內(nèi)部報酬率 ) 價值 =凈現(xiàn)值 (NPV) 標準 優(yōu)點 缺點 ? 忽略了貸幣的時間價值 ? 沒有顧及達到回收以后的現(xiàn)金流量 ? 沒有考慮不同項目的風險性 ? 潛在假定投資所產(chǎn)生的現(xiàn)金仍以內(nèi)部收益率的比例進行再投資 ? 沒有考慮不同項目的風險性 ? 只明確了回報率并未強調(diào)所創(chuàng)造的絕對價值 ? 有些人仍不熟悉這一概念 42 價值管理用于中國公司 目標：增長 問題： ? 管理資源 (資金，人力 )：較少 ? 管理程序 /系統(tǒng)：尚未完善地建立起來，缺乏下列 , – 戰(zhàn)略規(guī)劃 – 經(jīng)營規(guī)劃 – 資本規(guī)劃 – 人力資源規(guī)劃 ? 信息不足 /不完整 /不嚴謹 獲得有利增長的原動力 ? 對遠景目標的適宜性進行評估 ? 明確實現(xiàn)宏圖的途徑 (例如：將投資進行優(yōu)選性排序 ) ? 產(chǎn)生增長所需的部分資金 ? 澄清管理及業(yè)績差距 提供機會 ? 對經(jīng)營業(yè)務(wù)的深層目標進行思考 (模式重點從產(chǎn)量 /利潤轉(zhuǎn)向現(xiàn)金流量 ) ? 更好地了解來自注重價值的跨國公司的競爭 ? 提高管理技能 (戰(zhàn)略規(guī)劃中選用發(fā)展情景預(yù)測方法 ) ? 管理上的改變 (以價值管理為共同信念 ) 公司特點 價值管理方法的貢獻 43 運用價值進行資源配置的決策 潛在的項目交易等 1. 投入了多少現(xiàn)金價值？ 現(xiàn)金流量？ 價值 折現(xiàn)為現(xiàn)值 44 價值管理的實施步驟 評估價值 創(chuàng)造潛力 改進經(jīng)營提高價值創(chuàng)造能力 培育重視價值創(chuàng)造的企業(yè)文化 制定關(guān)鍵業(yè)績指標 建立考核獎懲制度 目的 主要活動 ? 關(guān)注公司價值狀況，充分發(fā)掘潛力 ? 評估公司目前價值及與市場的差距 ? 評估公司價值增加的潛力，聯(lián)系內(nèi)部流程改進，企業(yè)重組，外部購并及出售和財務(wù)工程增加價值的機會 ? 進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，釋放公司內(nèi)蘊含的價值 ? 根據(jù)價值評估結(jié)果，采取相應(yīng)措施，包括資產(chǎn)收購，出售，企業(yè)重組，流程改善等以實現(xiàn)公司價值創(chuàng)造潛力 ? 將價值管理制度化以鞏固結(jié)構(gòu)調(diào)整的勝利果實 ? 在制定公司總部及經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)計劃時，強調(diào)價值創(chuàng)造，把注意力集中在驅(qū)動業(yè)務(wù)價值的關(guān)鍵因素上，深入分析每項業(yè)務(wù)在不同情況下的價值 ? 將預(yù)算，重大資本開支與戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃密切聯(lián)系起來，以保證切實地實事求是地評估預(yù)算 將價值納入決策和計劃 ? 根據(jù)關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素制定業(yè)績指標 ? 短期指標與長期指標相聯(lián)系 ? 財務(wù)尺度與業(yè)務(wù)尺度相結(jié)合 ? 獎懲考核制度應(yīng)激勵員工關(guān)注價值創(chuàng)造 價值管理制度化 45 價值創(chuàng)造潛力評估框架 1 5 4 3 2 評估價值創(chuàng)造機會的五角形框架 當前市場價值 看法的差距 重組價值最大化 公司價值現(xiàn)況 內(nèi)部改進后的潛在價值 資產(chǎn)收購和出售的機會 財務(wù)工程 內(nèi)部和外部改進后的潛在價值 重組后最大化價值 內(nèi)部改進后可帶來的潛在價值 從企業(yè)整體出發(fā)，用以分析企業(yè)當前價值有無提高可能以及提高程度 的評估企業(yè)價值的工具。 247。 = = = = = = + + + + 55 價值管理術(shù)語匯總 術(shù)語 解釋 ? 折現(xiàn)現(xiàn)金流量(DCF) ? 經(jīng)濟利潤 (EP) ? 投資資本回報率(ROIC) ? 加權(quán)平均資本成本(WACC) ? 扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤 (NOPLAT) ? 自由現(xiàn)金流量(FCF) ? 投資資本 指用某一折現(xiàn)率計算的某企業(yè)或項目未來所產(chǎn)生的現(xiàn)金收入與開支的現(xiàn)期值 投資資本乘以投資資本回報率與加權(quán)平均資本成本的差值 扣除調(diào)整稅的凈營業(yè)利潤除以投資資本 債務(wù)成本與股本成本的加權(quán)平均 息稅前利潤減去納稅 毛現(xiàn)金流量減去資本支出及流動資本的增長 流動資本加固定資產(chǎn)及遞延、無形資產(chǎn)和長期投資 用途 衡量該企業(yè)或項目的價值 衡量企業(yè)在單一年份中創(chuàng)造的價值 衡量企業(yè) /業(yè)務(wù)單元在一段時間里投入資本的使用效率 度量企業(yè)投資者所要求的最小投資回報率 度量企業(yè) /業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營業(yè)績 用加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)后衡量企業(yè)的內(nèi)在價值 度量股東及債權(quán)人投入資本的大小 56 中國國有企業(yè)還缺少形成這種價值觀的環(huán)境，管 理者對為何及如何創(chuàng)造股東價值似乎不甚了然 管理者也是經(jīng)濟人，他們同樣以自身利益最大化為目標，當這種目標與所有 者的利益相沖突時，犧牲股東利益對他們來說顯然是合理的選擇。 我在過去的文章中曾說，發(fā)達經(jīng)濟中的企業(yè)不可能靠同時在許多互不相關(guān)的行業(yè)中投資獲得優(yōu)勢，因為股東們能利用資本市場將其投資多樣化。在回答“關(guān)于波特在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域發(fā)明的許多分析工具在中國如何使用”的問題時，這位權(quán)威如是說： 58 我們向麥肯錫學到了什么？ 向麥肯錫學到的是 —— 還沒有學到的是 —— 價值理念和以價值為基礎(chǔ)的管理 如何融入企業(yè)文化 系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用 如何接受技能轉(zhuǎn)移 大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎(chǔ) 如何獲取內(nèi)外信息 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務(wù) 嚴謹?shù)牧鞒膛c嚴格的標準 如何進入操作層次 59 麥肯錫安排了四項專題培訓， 并沒有為項目小組人員提供專門的培訓 ?麥肯錫工作方法 –“ 七步成詩法 ” ?“ 頭腦風暴法 ” ?訪談技巧 ?從數(shù)據(jù)到圖表 ?小組討論會 ?演講技巧 ?小組工作方式 ?項目管理技巧 原定的項目小組 培訓 課程 ?價值管理 ?人力資源管理 流程 ?業(yè)績管理體系 ?戰(zhàn)略發(fā)展及經(jīng)營計劃流程培訓 各位已經(jīng)參加的 培訓 提高效率 加強合作 獲取技能 60 麥肯錫的程式看似刻板，卻有其內(nèi)在的思維邏輯 ?善 于 解 決 問 題 的 能 力 通 常 是 縝 密 而 系 統(tǒng) 化 思 維 的 產(chǎn) 物 ， 任 何 一 個 有 才 之 士 都 能 獲 得 這 種 能 力 。 就每一個要分析的產(chǎn)品或企業(yè)單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數(shù)據(jù) 計算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益 將產(chǎn)品 /企業(yè)單位按相對份額和市場增長率標于矩陣上，建立市場增長份額矩陣 根據(jù)波士頓關(guān)于矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動和每一象限內(nèi)產(chǎn)品 /企業(yè)單位業(yè)績的假設(shè)，對公司業(yè)務(wù)組合進行評估 62 分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)） 問題 明星 瘦狗 金牛 高 低 低 高 市場增長 相對市場份額 高增長、高相對份額。在問題產(chǎn)品上投資可能增加相對份額 在緩慢成長的市場上的低相對份額產(chǎn)品。 盡管選擇的內(nèi)外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現(xiàn)關(guān)系未來長期趨勢的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。 關(guān)鍵外部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)評分 機會 威脅 總計 注：評分值表示企業(yè)對各因素反應(yīng)的程度： 1=反應(yīng)很差； 2=反應(yīng)為平均水平； 3=超過平均水平； 4=反應(yīng)很好 1. 2. n. 1. 2. n. 79 分析工具之十：外部因素評價矩陣（續(xù) ） 從前述幾個方面，選擇 1020個反映機會和威脅的關(guān)鍵因素 —— 對企業(yè)在機會和威脅上的反應(yīng)進行評分，并賦予每個因素以權(quán)重，計算出每個因素以及企業(yè)的加權(quán)總分。 財務(wù)優(yōu)勢 (FS) 投資收益 杠桿比例 償債能力 流動資金 現(xiàn)金流量 退出市場的方便性 業(yè)務(wù)風險 競爭優(yōu)勢 (CA) 市場份額 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品生命周期 用戶忠誠度 能力利用率 專有技術(shù)知識 對供應(yīng)商與經(jīng)銷商的控制 環(huán)境穩(wěn)定性 (ES) 技術(shù)變化 通貨膨脹率 需求變化性 競爭產(chǎn)品的價格范圍 市場進入壁壘 競爭壓力 價格需求彈性 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 (IS) 增長潛力 盈利潛力 財務(wù)穩(wěn)定性 資源利用 資本密集性 進入市場的便利性 生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率 內(nèi)部戰(zhàn)略處境 外部戰(zhàn)略處境 84 分析工具之十三：大戰(zhàn)略矩陣 低 高 高 競爭地位 市場增長