【正文】 ？ ? 員工： 是否視員工為關(guān)鍵資源？ 41 2. 外部環(huán)境的機會與威脅分析 企業(yè)外部環(huán)境分析一般包括三個層次： 宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析和競爭者分析。 42 利益相關(guān)者： 是那些對組織的宗旨、遠景和目標施加影響并受其影響的個人或團體，包括購買者、供應商、競爭者、政府、管理機構(gòu)、工會和員工群體、金融機構(gòu)、所有者和股東以及貿(mào)易協(xié)作者等。 44 戰(zhàn)略選擇及評價 戰(zhàn)略選擇及評價過程實質(zhì)上就是戰(zhàn)略決策過程，即對戰(zhàn)略進行匹配、評價及選擇。 46 戰(zhàn)略管理的分析方法 組織要進行正確的戰(zhàn)略管理必須認清形勢，采用合適的分析方法，使制定出來的戰(zhàn)略及競爭策略與環(huán)境、資源和組織結(jié)構(gòu)相匹配。 （ 1）行業(yè)市場集中度大小 （ 2）行業(yè)增長速度的快慢 （ 3）企業(yè)的差別化與轉(zhuǎn)換成本 （ 4）退出壁壘 49 2. 潛在入侵者的威脅 潛在的入侵者也是影響行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的敏感力量。 51 4. 買方的討價還價能力 第一，買方對產(chǎn)品的總需求決定著行業(yè)的市場潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的發(fā)展邊界。 ? 要素供應方行業(yè)的集中化程度； ? 要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況； ? 本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶； ? 要素是否是該企業(yè)的主要投入資源； ? 要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低； ? 要素供應商是否采取“前向一體化”。 56 郵局的 SWOT分析 57 波士頓矩陣分析 規(guī)劃企業(yè) 產(chǎn)品組合 的方法，是美國波士頓咨詢公司為大企業(yè)確定和平衡其各項經(jīng)營業(yè)務發(fā)展方向而提出的戰(zhàn)略決策方法。 （ 4）“ 瘦狗 ”業(yè)務 市場銷售增長率比較低，不擁有相對有利的競爭地位的經(jīng)營業(yè)務。 如何將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在激烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵 . 58 （ 1） “ 金牛 ” 業(yè)務 較高的市場占有率，相對競爭地位強，高額利潤和高額現(xiàn)金回籠； 市場增長率低，前景并不好，因而不宜投入很多資金盲目求發(fā)展，而應該將其當前市場份額的維護和增加作為經(jīng)營的主要方向。 關(guān)鍵是要闡明產(chǎn)生競爭力量的 原因 ，認清企業(yè)發(fā)展的 機會與威脅 ，找到能給企業(yè)帶來最大利益的經(jīng)營 領域 ，從而加強企業(yè)在行業(yè)中的地位。 ? 買方是否大批量或集中購買； ? 買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大??； ? 產(chǎn)品或服務是否具有價格合理的替代品； ? 買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本大??； ? 本企業(yè)的產(chǎn)品、服務是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入； ? 買方是否采取“后向一體化”。 行業(yè)進入壁壘主要包括： （ 1）規(guī)模經(jīng)濟 :成本 優(yōu)勢 （ 2）學習效應 :工作的改進、生產(chǎn)布局的合理化、專門設備和工藝的開發(fā)、經(jīng)營管理的控制等方面 （ 3）產(chǎn)品差異 :消費者對老品牌的忠誠 （ 4）轉(zhuǎn)換成本 :機會成本、會計成本和感情成本 （ 5）分銷渠道 （ 6）政府政策 50 3. 替代品的威脅 指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有 相同 或 類似 功能的產(chǎn)品。 競爭戰(zhàn)略目標：企業(yè)在行業(yè)內(nèi)進行恰當定位。 波士頓咨詢集團的 市場增長率 相對市場占有率 矩陣 SWOT分析矩陣等 45 戰(zhàn)略實施及控制 實施： 設定戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)、優(yōu)化資源配置、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)企業(yè)文化與戰(zhàn)略的匹配、發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的作用等。 43 3. 內(nèi)部條件的優(yōu)劣勢分析 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境： 生產(chǎn)、技術(shù)、市場營銷、財務、研究與開發(fā)、員工情況、管理能力以及企業(yè)文化 目的： 是為了發(fā)現(xiàn)企業(yè)所具備的優(yōu)勢或弱點，做到“知己”，以便在制定和實施戰(zhàn)略時能揚長避短、發(fā)揮優(yōu)勢，有效地利用企業(yè)自身的各種資源。 行業(yè)環(huán)境 分析： 行業(yè)政策及其變動趨勢、行業(yè)構(gòu)成、行業(yè)生命周期、行業(yè)市場容量、行業(yè)成長空間和盈利空間、行業(yè)演變趨勢、行業(yè)成功的關(guān)鍵因素、行業(yè)進入和退出的障礙等。 39 戰(zhàn)略分析 對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行 分析、評價 并 預測 這些環(huán)境未來發(fā)展變化的趨勢，以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響。 創(chuàng)造特色： 特殊 產(chǎn)品或服務 、滿足特殊 顧客群 需要、采用特殊 途徑 滿足顧客 36 2. 取舍 即 權(quán)衡利弊 做出抉擇。 包括： 生產(chǎn)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略等 公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略強調(diào)“做 正確的事情 ” 職能戰(zhàn)略則強調(diào)“將事情 做好 ” 直接處理： 生產(chǎn)及市場營銷系統(tǒng)的效率、顧客服務的質(zhì)量及程度、爭取提高特定產(chǎn)品或服務的市場占有率等。 在選擇目標之前，必須確認： 購買群體在需求上存在的差異 在企業(yè)的目標市場上，沒有其他競爭對手試圖采用重點集中戰(zhàn)略。 幾分鐘后，穿著短褲、運動鞋，蓄短胡須的 喬布斯 走進來，他坐在旋轉(zhuǎn)椅里緩慢地轉(zhuǎn)著，說： “告訴我這里發(fā)生了什么？” 在幾聲咕噥的回應之后， 他跳起來： “是產(chǎn)品的問題！那么，產(chǎn)品到底怎么了？” 高管們又一陣的咕噥聲之后， 喬布斯咆哮著打斷他們： “現(xiàn)在的產(chǎn)品都是廢物！這些產(chǎn)品根本沒有任何人性化特色！” 10年后，蘋果的股票每股已從 7 美元飆升至 74美元，市場價值 620億美元。 內(nèi)部條件： （ 1）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光； （ 2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領先的聲望； （ 3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體； （ 4）很強的市場營銷能力； （ 5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性； （ 6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的