某鞋業(yè)公司實(shí)施erp案例分析(ppt 30頁(yè))(文件)
【正文】 的敵對(duì)狀態(tài)；敵對(duì)狀態(tài)；2. 新進(jìn)入者的威脅；新進(jìn)入者的威脅；3. 替代產(chǎn)品和服務(wù)的威替代產(chǎn)品和服務(wù)的威脅；脅；4. 買方的議價(jià)能力；買方的議價(jià)能力；5. 供應(yīng)商的議價(jià)能力；供應(yīng)商的議價(jià)能力；n 在運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域 Reebok、 Nike占有很大份額，時(shí)裝鞋競(jìng)爭(zhēng)激烈，AERO公司跨兩個(gè)領(lǐng)域之間；n 盡管有獨(dú)到的專利技術(shù)和暢銷品牌，但開始有同行仿造；n 行業(yè)增長(zhǎng)低迷，消費(fèi)習(xí)慣隨時(shí)可能轉(zhuǎn)向。AERO實(shí)施 R/3的組織結(jié)構(gòu)問題n 項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)不統(tǒng)一n Schneider——減少工作負(fù)擔(dān)n Morris——能有更準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)報(bào)表n Zonenshine—— 能適應(yīng)未來企業(yè)發(fā)展需要n 高層對(duì)整個(gè)過程參與不足，對(duì) BPR過程中組織機(jī)構(gòu)需要重大變化估計(jì)不足n AERO方項(xiàng)目成員工作不專一，與咨詢公司雖然組成了統(tǒng)一的項(xiàng)目組，但協(xié)作成效不好。n 整個(gè)公司使用同一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，系統(tǒng)粘聯(lián)度提高，對(duì)老系統(tǒng)數(shù)據(jù)的遷移工作沒有經(jīng)驗(yàn)；n 沒有做很好的價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)層次分析。項(xiàng)目失敗的責(zé)任 ——AEROn 高層經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目準(zhǔn)備不足；n 只投入了人數(shù)，沒有投入人力，致使項(xiàng)目成員不能專心項(xiàng)目任務(wù)，不能按 ASAP要求進(jìn)行實(shí)施；n 項(xiàng)目費(fèi)用安排不當(dāng)；項(xiàng)目失敗的責(zé)任 ——RAEn 收取高昂的咨詢費(fèi)，但沒有盡心盡責(zé)n 對(duì) ERP實(shí)施中問題同樣估計(jì)不足，沒有事先對(duì)高層進(jìn)行輔導(dǎo)；n 沒有調(diào)查了解 AFS的發(fā)展背景，及時(shí)指出預(yù)算中應(yīng)當(dāng)考慮進(jìn)一步定制開發(fā)。n 聘請(qǐng)有成功經(jīng)驗(yàn)的咨詢公司和軟件公司共同承擔(dān)項(xiàng)目。謝謝！。n 對(duì)因?yàn)槿嫘畔⒒瘧?yīng)用帶來的進(jìn)步，準(zhǔn)備好改革組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化習(xí)慣做法，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程。n 在 AFS產(chǎn)品開發(fā)階段試圖解決小批量，多成本，快速響應(yīng)類型，放棄了大批量單一品種生產(chǎn)類型的應(yīng)用支持n 缺乏解決問題的誠(chéng)意，客戶響應(yīng)和支持做得不足綜述 ——本來是可以實(shí)施成功的n 應(yīng)當(dāng)采用持續(xù)改進(jìn)的策略。n AERO公司認(rèn)為，承擔(dān)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般水平的咨詢費(fèi)用，可以彌補(bǔ)自身不足，咨詢公司可以解決中間過程的問題。n 輕信了 SAP公司的 “成熟經(jīng)驗(yàn) ”介紹，誤以為只需要配置，沒有請(qǐng)計(jì)算機(jī)軟件公司參與。n 但在具體實(shí)施規(guī)
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1