【正文】 已經(jīng)定死了， Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。但關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重組是應(yīng)該提前進(jìn)行，同時進(jìn)行的只能是部分非關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的改造。美國人在設(shè)計軟件的時候，是不會想到中國企業(yè)會在短短幾個月的時間里出現(xiàn)這么大的變化。企業(yè)上 ERP是 “一把手工程 ”，是考驗企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人意志和魄力的過程。然而，即使手中拿著老總的 “尚方寶劍 ”到處揮舞，但信息中心依然發(fā)現(xiàn)，在執(zhí)行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執(zhí)行。由于集團(tuán)有 30個分子公司，致使管理較為松散，適應(yīng)市場的快速反應(yīng)能力差。從而實現(xiàn)集團(tuán)和各分、子公司在市場資源配置和使用方面的最優(yōu)化管理。一開始，兩家在 ERP軟件上打得難解難分，一年之后， Oracle擊敗利瑪 ——哈藥決定選擇 Oracle的 ERP軟件。 ? 2023年 4月，利瑪為了在哈藥招標(biāo)項目增加砝碼，決定與哈爾濱本地另外一家頗具有實力的 IT公司 哈爾濱凱納科技發(fā)展公司聯(lián)手對抗華旭，并合作、成立“哈爾濱利瑪”公司。協(xié)議還規(guī)定，利瑪哈爾濱分公司除參與哈藥 ERP實施服務(wù)之外，還將負(fù)責(zé)后續(xù)支持服務(wù)工作。 ? “事實上，這份報告出來之后，雙方對接下來該做什么都有些茫然。 ? 在今年 2月之前，哈藥與利瑪之間的合作僅限于前期的培訓(xùn)和軟件測試版的安裝， BPR（業(yè)務(wù)流程重組）也始終沒有實質(zhì)性的進(jìn)展。 利馬與光明集團(tuán)的沖突 ? 然而，從 2023年底開始，利瑪和大股東光明集團(tuán)之間的沖突就開始激化起來。 利馬 ERP實施團(tuán)隊嘩變 ? 因為實施方利瑪副總經(jīng)理蔣明煒與 60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥 ERP項目的實施團(tuán)隊全部離職，整個哈藥項目也被迫徹底停頓下來。盡管利瑪最終如愿以償，但在一些業(yè)內(nèi)人士看來，哈藥選擇實施合伙的招標(biāo)有不少“令人費解”的地方。 哈藥認(rèn)識不足與準(zhǔn)備不足 ? 哈藥和利瑪簽訂的服務(wù)合同基本上是一份商業(yè)合同，重點約定人員、付款、等有關(guān)的商務(wù)條款，對 ERP項目實施的階段、成效及成效與付款之間的關(guān)系都沒清楚地界定。 案例二中 : 針對工具公司的具體需求問題，公司董事會選擇了用友 ERPU8生產(chǎn)制造套件（ 850A）。 ? 案例二中：大連船舶工具以計劃為核心，以生產(chǎn)作業(yè)為線索，優(yōu)化企業(yè)的資源配置，實現(xiàn)有序的閉環(huán)流動；財務(wù)部門對流動的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，隨時獲取業(yè)務(wù)信息，分析資金狀況，為生產(chǎn)管理進(jìn)程提出合理建議，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)則通過實施決策支持系統(tǒng)，迅速從龐大的數(shù)據(jù)信息中獲得關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，把握企業(yè)動態(tài)，對市場作出及時準(zhǔn)確的反饋。 ? 案例三 :金蝶軟件合理的解決方案設(shè)計、強有力的服務(wù)保障，公司成長性好，技術(shù)在業(yè)界遙遙領(lǐng)先，產(chǎn)品功能強大，使用的大型數(shù)據(jù)庫 SQL Server滿足海量數(shù)據(jù)要求，能夠和科龍集團(tuán)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫 Qracle很好的結(jié)合。 2023年 5月，項目 第三期 正式啟動，目前正處于最后的調(diào)試階段。否則，視為失敗。 LOGO 謝謝觀賞！ LOGO 演講完畢，謝謝觀看！ 。但是許繼高層在調(diào)整的過程中，更多地是關(guān)注企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認(rèn)真考慮結(jié)構(gòu)調(diào)整對 ERP項目的影響。 由案例五和六可以看出， ERP的失敗分為兩種情況： ? 一是項目實施過程的失敗，其原因大多與軟件功能和實施服務(wù)質(zhì)量有關(guān)。 ? 案例三中 :金蝶公司憑借豐富的經(jīng)驗為科龍公司制定了 “分步式集團(tuán)應(yīng)用模式 ”的解決方案， 即：總部服務(wù)器存放總部財務(wù)數(shù)據(jù)以及各分公司財務(wù)數(shù)據(jù)備份；分公司按照總部的需求，定時將財務(wù)數(shù)據(jù)備份到總部服務(wù)器上；總部查看分公司歷史數(shù)據(jù)或?qū)v史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析時，可以通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，查看總部服務(wù)器上各分公司的備份數(shù)據(jù)，操作方便快速；總部查看分公司即時數(shù)據(jù)時，可通過撥號，與分公司服務(wù)器連接，查看分公司即時數(shù)據(jù)，做到即時監(jiān)控，減少費用；各分公司設(shè)立服務(wù)器，財務(wù)數(shù)據(jù)存放在當(dāng)?shù)兀凑湛偛恳?，定時將財務(wù)數(shù)據(jù)備份到總部服務(wù)器，各分公司日常操作本地服務(wù)器上的賬套。 ? 案例一 : 惠普咨詢憑借成熟的 IT服務(wù)管理理論（ITSM）和豐富的行業(yè)和實施經(jīng)驗最終獲得了上海大眾的青睞。 ? ERP項目?！? 案例分析對比總結(jié)： ? 根據(jù)以上案例 ERP的實施成功從實踐的角度來說， 他們抓住下面 4個 主要相同的關(guān)鍵點： ? ，即使并有效的進(jìn)行控制 ，企業(yè) ERP項目人員構(gòu)成合理，有具有相當(dāng)權(quán)威的高層領(lǐng)導(dǎo)參與，有專職職能部門設(shè)立，有具有一定權(quán)利的專職ERP項目經(jīng)歷負(fù)責(zé)。 哈藥的內(nèi)部沖突 ? 事實上，軟件服務(wù)招標(biāo)中，面對“二擇一”的問題，哈藥內(nèi)部也形成了兩派針鋒相對的力量。 二、哈藥本身問題 ? “一開始就犯了錯誤” 一位了解內(nèi)情的資深咨詢顧問認(rèn)為哈藥選擇利瑪作為實施合伙“本身就是一個冒險的決定”。其中，哈藥的項目自然首當(dāng)其沖。 ? 哈藥是購買了 Oracle的 ERP系統(tǒng)，但是 Oracle只是向哈藥銷售了軟件產(chǎn)品 ,哈藥在實施過程中遇到的問題和Oracle產(chǎn)品沒有關(guān)系，而且這些問題是由于 “不可抗力 ”引起的：負(fù)責(zé)哈藥 ERP實施的北京利瑪信息技術(shù)有限公司 (以下簡稱 “利碼 ”)突然爆發(fā)人事變動，直接導(dǎo)致項目實施中止。利瑪做出的 “現(xiàn)場管理描述 ”報告僅僅是 “管理問題與狀況的羅列和描述 ”，并未提出有效的解決方案。 ? 簽約兩個月之后，利瑪實施團(tuán)隊結(jié)束了對哈藥的初步調(diào)研，并提出了一份長達(dá) 100多頁的 “現(xiàn)場管理描述 ”報告。最終， 2023年 10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗華旭成為哈藥 ERP項目實施服務(wù)的“總包頭”。在軟件競爭中“失手”的利瑪再次參與爭奪實施服務(wù)這塊“肥肉”，這一次與利瑪正面交鋒的是哈爾濱本地的一家系統(tǒng)集成公司 ——華旭。預(yù)計完成總體目標(biāo)的項目總投資為 7800萬元。 ? 哈藥集團(tuán)下屬的 4家工業(yè)企業(yè)均正在使用Oracle的 ERP軟件，實施時間大約兩年。 LOGO 案例六 哈藥 ERP失敗案例分析 背景 ? 哈藥集團(tuán)是集科、工、貿(mào)為一體的大型骨干企業(yè)?？墒抢峡偖吘咕τ邢?，你不可能指望他把所有的時間都用在這一方面。但廠商的責(zé)任應(yīng)該更重的，因為廠商或者顧問咨詢公司有責(zé)任來幫助企業(yè)進(jìn)行分析業(yè)務(wù)流程，指出一些不合理性， Symix在來中國之前并非不知道咨詢顧問的作用。如果軟件的適應(yīng)性比較強，也就不會出現(xiàn)這么大的影響。 Symix的ERP現(xiàn)在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。 ? 實施 ERP在先，公司結(jié)構(gòu)大調(diào)整在后。這樣必須進(jìn)行大調(diào)整。然而，計劃趕不上變化。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立都很順利。而且按照一般的做法，簽單的時候，一般企業(yè)的付款方式是分三筆： 5： 3： 2模式。國外ERP軟件用不起，許繼并沒有把目光轉(zhuǎn)向國內(nèi)軟件企業(yè)。 ? ERP的選型 ? 許繼在 ERP上希望能解決三個方面的問題：第一方面是是希望通過 ERP規(guī)范業(yè)務(wù)流程；第二方面是希望信息的收集整理更通暢；第三方面是通過這種形式，使產(chǎn)品成本的計算更準(zhǔn)確。 Symix公司 介紹 ? Symix成立于 1979年，總部位于美國俄亥俄州，專業(yè)從事企業(yè)管理軟件的研發(fā)和推廣， 1995年進(jìn)入中國市場，設(shè)立賽敏思軟件技術(shù)有限公司，并發(fā)展了多元電氣、許繼電氣、威力集團(tuán)、西南藥業(yè)等本土化用戶。許繼是以電力系統(tǒng)自動化、保護(hù)及控制設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售為主的國有控股大型企業(yè)，國家 520戶重點企業(yè)和河南省重點組建的 12戶企業(yè)集團(tuán)之一。貫穿全程的物流管理，使小糸車燈的電子商務(wù)體系變得明確、高效，成為實實在在的 “看得見，摸得著”的電子商務(wù) ? 案例五 ? 河南許繼集團(tuán) ERP系統(tǒng)實施失敗 ? 供應(yīng)方： Symix公司 ? 實施方：許繼集團(tuán) 總介 ? 1998年初，河南許繼集團(tuán)（以下簡稱許繼）公司采用 Symix公司（現(xiàn)更名 Frontstep公司）的產(chǎn)品來實施 ERP，直到同年 7月份，許繼實施 ERP的進(jìn)展都很順利，可是隨后的一系列變故讓項目徹底失敗。 2023年 5月，項目第三期正式啟動，目前正處于最后的調(diào)試階段。 同樣，小糸車燈的生產(chǎn)廠散布在上海、廣東等多個地點，原材料、半成品和成品必須及時運送到相應(yīng)的生產(chǎn)廠、經(jīng)銷商手里，而一期上線的 ERP系統(tǒng)雖然可以實現(xiàn)更準(zhǔn)確的計劃，但無法控制送達(dá)時間、運輸成本，無法優(yōu)化整個物流過程