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某鞋業(yè)公司erp實施案例分析(文件)

2025-03-02 13:34 上一頁面

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【正文】 的威脅;新進入者的威脅;3. 替代產(chǎn)品和服務的威替代產(chǎn)品和服務的威脅;脅;4. 買方的議價能力;買方的議價能力;5. 供應商的議價能力;供應商的議價能力;n 在運動鞋領域 Reebok、 Nike占有很大份額,時裝鞋競爭激烈,AERO公司跨兩個領域之間;n 盡管有獨到的專利技術和暢銷品牌,但開始有同行仿造;n 行業(yè)增長低迷,消費習慣隨時可能轉向。AERO實施 R/3的組織結構問題n 項目實施目標不統(tǒng)一n Schneider——減少工作負擔n Morris——能有更準確的財務報表n Zonenshine—— 能適應未來企業(yè)發(fā)展需要n 高層對整個過程參與不足,對 BPR過程中組織機構需要重大變化估計不足n AERO方項目成員工作不專一,與咨詢公司雖然組成了統(tǒng)一的項目組,但協(xié)作成效不好。n 整個公司使用同一個數(shù)據(jù)庫,系統(tǒng)粘聯(lián)度提高,對老系統(tǒng)數(shù)據(jù)的遷移工作沒有經(jīng)驗;n 沒有做很好的價值鏈和業(yè)務層次分析。項目失敗的責任 ——AEROn 高層經(jīng)理對項目準備不足;n 只投入了人數(shù),沒有投入人力,致使項目成員不能專心項目任務,不能按 ASAP要求進行實施;n 項目費用安排不當;項目失敗的責任 ——RAEn 收取高昂的咨詢費,但沒有盡心盡責n 對 ERP實施中問題同樣估計不足,沒有事先對高層進行輔導;n 沒有調(diào)查了解 AFS的發(fā)展背景,及時指出預算中應當考慮進一步定制開發(fā)。n 聘請有成功經(jīng)驗的咨詢公司和軟件公司共同承擔項目。n 對因為全面信息化應用帶來的進步,準備好改革組織結構,優(yōu)化習慣做法,協(xié)調(diào)業(yè)務流程。n 在 AFS產(chǎn)品開發(fā)階段試圖解決小批量,多成本,快速響應類型,放棄了大批量單一品種生產(chǎn)類型的應用支持n 缺乏解決問題的誠意,客戶響應和支持做得不足綜述 ——本來是可以實施成功的n 應當采用持續(xù)改進的策略。n AERO公司認為,承擔遠遠高于一般水平的咨詢費用,可以彌補自身不足,咨詢公司可以解決中間過程的問題。n 輕信了 SAP公司的 “成熟經(jīng)驗 ”介紹,誤以為只需要配置,沒有請計算機軟件公司參與。n 但在具體實施規(guī)劃中要有正確的認識n 信息系統(tǒng)是實際業(yè)務系統(tǒng)的跟隨系統(tǒng)n 信息系統(tǒng)的實施
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