企業(yè)績效管理的關鍵流程(文件)
【正文】 理外，每次扣 4分。 夜間值班不堅守崗位，發(fā)現離崗、睡崗，每次扣 2分；廠內發(fā)現有人為破壞現象，每次扣 2分?？冃Ч芾砼c績效指標的制定 常見企業(yè)績效管理失敗的主要原因 ? 主要由人力資源部門負責，公司領導層并不真正重視 （組織不力） ? 績效考核不能真正把優(yōu)與差的員工區(qū)分出來 （平均化） ? 績效管理系統(tǒng)過于復雜，管理成本很高 （過分精準化） ? 績效管理工作主要由人力資源部門負責，其余部門參與性差 （支持效能低） ? 根據績效考核結果所實施的管理行為激勵效果很差 （形式化） ? 績效系統(tǒng)僵化，不能適應企業(yè)新的發(fā)展要求 （通威） ? 績效系統(tǒng)導致部門間的對立而不是配合 （一致性） ? 績效系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng)之間脫節(jié) （系統(tǒng)性） ? 部門與個人的績效評價很好，但企業(yè)的目標實現率低 （整合性） ? 企業(yè)的業(yè)務日益走向困境，績效對戰(zhàn)略卻沒有反制作用 （聯想） 戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的基本特征 ? 關注企業(yè)長期目標 ? 關注全方位的目標 ? 從注重結果到注重過程 ? 引起企業(yè)高層（董事會與經理層）高度重視 ? 企業(yè)的重大決策必須考慮到績效實現的程度 績效管理的關鍵流程 確定公司工作目標、考評指標與內容 確定部門工作目標、考評指標與內容 確認員工的 考核指標（ KPI）與內容、 標準 制定考核工作計劃與考核方法 過程輔導 實施考評、結果反饋與溝通 考核結果匯總和報批 考核結果的分析、運用、存檔 企業(yè)戰(zhàn)略與經營目標 職位分析 職責確定 晉升 / 加薪 培訓 / 獎 勵 獎勵 /考察上司 工作任務調整 溝通 /培訓 /獎勵 淘汰 調崗 /溝通 脫產培訓 /降職 確定改進計劃 實施、輔導 溝通過程 關鍵事件 常見的績效管理模式 ?職能職責與能力體系 ?計劃任務模式 ?目標管理（ MBO） ?關鍵績效指標體系（ KPI） ?平衡計分卡（ BSC） 企業(yè)發(fā)展周期對考核模式選擇的影響 主要考核模式 備 注 導入期 職能職責與能力體系、MBO 戰(zhàn)略不明朗，管理尚未成熟，注重穩(wěn)健 成長期 職能職責與能力體系、 KPI、 MBO、 BSC 戰(zhàn)略逐步明確，管理日益規(guī)范，注重發(fā)展 成熟期 BSC、 KPI、 MBO 戰(zhàn)略明確，管理規(guī)范，發(fā)展與收益并重 衰退期 KPI、 MBO 管理成熟，注重收益 ? 常見的考核維度或指標類別（定量與定性） ? 業(yè)績 ? 態(tài)度 /企業(yè)文化 ? 能力 /行為 B、績效考核維度選擇的關鍵技巧 ?互動：您如何評價員工？ ? 常見的目標跟蹤的方法 ?定期報告 ?KPI記錄 ?走動式管理 ?抽查法 ? 常見的考核方法 ? 指標管理法 ? 行為固定法 ? 行為觀察法 ? 關鍵事件法 ? 常用各類考核指標的適用考核方法 ? 財務類：指標管理法 ? 客戶類：指標管理法、行為觀察法、關鍵事件法 ? 內部流程：關鍵事件法、主基二元法 ? 學習與成長：指標管理法、行為固定法 佛山日升： 月度 7:3與 6:4 廣西西能： 各類指標的比例 中興通訊： 兩維度考核 企業(yè)實戰(zhàn)案例分享 C、不同對象考核方式選擇與 KPI指標制定方法 部門特點 考核方式及重點 部門舉例 結果當期可見并易于量化 用當期的 MBO或 KPI量化指標考核 生產及銷售 結果當期可見但不易于量化 選取服務性及關鍵關聯指標，注重流程性與關鍵事件的成果考核（如項目） 人事行政 結果遠期可見且易于量化 當期重點對計劃任務進行階段成果確認，可將遠期成果與分配掛鉤，注重關鍵事件考核 投資、技術 結果遠期可見且不易于量化 當期重點對計劃任務進行跟蹤，選取關聯性與流程性指標以及對關鍵事件進行考核 企業(yè)文化 結果不確定且量化不確定 當期重點對工作計劃推進情況考核，關鍵事件的考核，以及對流程優(yōu)化方面的考核 新組建部門 企業(yè)投資理財部考核指標表：舉例 企業(yè)銷售部考核指標表： 舉例 企業(yè)技術中心考核指標表：舉例 企業(yè)人力資源部考核指標表： 舉例 企業(yè)實戰(zhàn)案例分享 不同崗位人員的考核問題 崗位工作特點 考核
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