【正文】 “ 平衡 ” 的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。增加股東價值營收成長策略 效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加顧客價值改善成本結構提高資產(chǎn)財務構面167。 現(xiàn)有資產(chǎn)167。 成長策略 從新的市場、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)新的營收來源 提升現(xiàn)有客戶的獲利水平167。企業(yè)確定了其價值定位的同時，也確定了企業(yè)的目標客戶。學習和成長構面一般包括三個主要項目。 行動氣候：在戰(zhàn)略的前提下所必須的企業(yè)文化轉變、以激勵、授權及整合工作團隊 人力資源管理研究第三單元公司總體績效目標的制定與分解技術與方法（部門與員工績效目標）知識要點： 如何制定企業(yè)總體績效目標以及如何把企業(yè)目標分解為部門目標和員工目標關鍵概念： 績效目標，企業(yè)績效目標部門績效目標 員工績效目標，目標分解，人力資源管理研究一、目標體系框架及內容人力資源管理研究員員 工工KPI指標和指標和行為指標行為指標 分解分解目標體系框架圖 分解分解KPI指標和指標和行為指標行為指標改進改進部部 門門KPI指標和指標和管理要項管理要項 分解分解 分解分解KPI指標和指標和管理要項管理要項改進改進KPI指標和指標和行為指標行為指標 分解分解改進改進KPI指標和指標和管理要項管理要項 分解分解改進改進X年年戰(zhàn)略規(guī)劃公公 司司KPI指標和指標和管理要項管理要項X+2年年戰(zhàn)略規(guī)劃改進改進KPI指標和指標和管理要項管理要項X+1年年戰(zhàn)略規(guī)劃改進改進KPI指標和指標和管理要項管理要項人力資源管理研究經(jīng)營計劃和經(jīng)營計劃和績效目標績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī) KPI指標改進 KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務流程分析經(jīng)營檢討分解分解 管理要項是反映各企業(yè)和部門內部管理狀況的指標。 行為指標由與納入考評的改進 KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進 KPI指標狀況服務的。財務類指標其他指標60%402559575客戶經(jīng)理 呼叫中心主任維護安裝部主任人力資源管理研究（ 2）明確 KPI的計算和數(shù)據(jù)來源 指標定義舉例關鍵業(yè)績指標 ?分公司貢獻?實際運營收入?壞帳?凈營運資 產(chǎn)貢獻率?實際網(wǎng)絡成本?預算網(wǎng)絡成本 ?收入增長率?用戶人均收入（ ARPU）數(shù)據(jù)來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷服務中心考核期季、年季、年季、年年年年 年季、年指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本 一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上 公司貢獻固定資產(chǎn) **+流動資產(chǎn) +無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊 +網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（ SLA）上預定的網(wǎng)絡成本 +/年中任何調整當年客戶收入 去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入 +通話費收入 +服務費收入用戶總數(shù)指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本 一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn) 流動資產(chǎn) 無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊 網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（ ）上預定的網(wǎng)絡成本 年中任何調整當年客戶收入 去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入 通話費收入 服務費收入用戶總數(shù)100%指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本 一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn) 流動資產(chǎn) 無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊 網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（ ）上預定的網(wǎng)絡成本 年中任何調整當年客戶收入 去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入 通話費收入 服務費收入用戶總數(shù)100%人力資源管理研究（ 3）定性指標需要用分級評估表的形式予以明確評估方面 權重 優(yōu)（ 100%） 良（ 75%） 中（ 50%） 差（ 0%）部門協(xié)調能力主動協(xié)調相關部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協(xié)調相關部門開展各項工作，流程運作沒有嚴重問題基本能協(xié)調相關部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調相關部門開展工作，流程無法運作政府協(xié)調能力主動、及時地走訪政府相關部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展能按計劃與政府相關部門溝通，基本能開展各項工作基本能與政府相關部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開關鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計劃、有針對性的提供培訓、鍛煉機會，定期充實關鍵崗位人才資源儲備庫能夠提供后輩人才的培訓、鍛煉機會，基本能滿足關鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人才的培訓、鍛煉，關鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓、鍛煉機會，造成后輩人才的短缺客戶響應 主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務需求有預見性，并協(xié)調后端對新業(yè)務進行測試、論證及網(wǎng)絡承受能力的預測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務需求時立即響應對客戶提出的電信業(yè)務需求能及時協(xié)調后端，在客戶要求時間內滿足對客戶提出的電信業(yè)務需求不能主動協(xié)調后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務需求，不能協(xié)調后端，努力提供服務網(wǎng)絡分析的有效性對話務量等網(wǎng)絡數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對話務量了解一般，但不敏感，不會從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。 成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？v 由于工作性質職能部門的關鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考核，尤其是部門預算 /費用的控制。 先期決策l 業(yè)績合同需覆蓋的人員范圍l 業(yè)績考核內容需采用的組成部分l 目標值的設置方式167。本職位關鍵職責描述：? 作為設定業(yè)績考核內容的依據(jù)? 針對本考核期的主要任務3。權重：? 界定業(yè)績考核內容中各部分的相對重要性7。實際結果11。v 各級管理者是績效管理，乃至整個人力資源管理真正的責任主體。一般包括以下一些內容：216。績效管理的執(zhí)行關系216?？己顺绦蚝筒襟E216。建立預算管理評估機制216。首先通過績效監(jiān)控體系，發(fā)現(xiàn)與歷史標準或者計劃不相符的指標216。這種員工的參與和績效伙伴關系在績效輔導階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。216。對于員工216。 人力資源管理研究績效面談準備 面談過程 確定績效 提出改進計劃216。主管誘導下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應該雙方平等的方式進行討論。216。確定考核結果。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調整進行討論，提出相應改進計劃。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結束的方式。 溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。 溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。人力資源管理研究 在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。經(jīng)過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標 /計劃等。反饋階段主管的責任人力資源管理研究 績效改進的方法 績效改進就是確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。水平比較法：與同期進行比較。如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人權限范圍內，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。216。 發(fā)展解決方法應以在職訓練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓為輔。知識：指一個人對一個特定領域的了解。動機：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。工作經(jīng)驗216。智力因素人力資源管理研究能力的可提高性v容易得到提高的能力216。專業(yè)知識和技術216。決策素質216。分析問題能力216。正直誠信216。他們總是充滿能量，也。靈活性216。主動性216。解決沖突的能力216?？冃Ч芾砣肆Y源管理研究v較難提高的：216。生產(chǎn)效率216。個性特征216。信仰和價值觀216。自我形象：是一個人對自己的看法，即內在自己認同的本我。 考核者應該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。 如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。橫向比較法：成員之間進行橫向比較。目標比較法：與計劃目標進行比較。216。綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。 避免對抗與沖突的出現(xiàn)。 單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責。收集考核相關資料，員工做好自我評估工作，把面談的內容事先準備。216。改進計劃。216。面談談的是工作業(yè)績，與人格問題無關；是注意未來要做的事，不是引進做的事。面談目標。 216。 216。216。 通過溝通幫助下屬提升能力，216。通常會采用魚骨圖或者頭腦風暴等方式進行。與績效相關的企業(yè)獎懲和分配機制216。等等 人力資源管理研究基礎和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控績效管理和其他管理內容有著緊密的聯(lián)系：人力資源管理研究基礎和保障之三：績效管理環(huán)境條件的具備（續(xù)）績效管理要想最大限度發(fā)揮應有的作用，一些環(huán)境條件將會對績效管理產(chǎn)生一定的影響：216。考核內容216?？冃Ч芾淼脑瓌t216。而且，員工對于績效管理的評價和支持，很大程度上取決于對各級管理者的評價。企業(yè)領導人對于績效管理的清晰、正確的認識，對于績效管理體系堅定不移的推行，對于績效管理的成敗和收效都將產(chǎn)生非常巨大的影響。特殊罰分因素：l 不可范的錯誤，可能扣除全部得分9。數(shù)據(jù)類指標：? 數(shù)據(jù)類指標補充說明5。 實施決策l 業(yè)績合同應用方法設計和實施業(yè)績合同的主要決策人力資源管理研究1。人力資源管理研究和相關領導、工作人員的討論是一個重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問題?某些指標未層層分解?一個指標由多個部門、責 任劃分不清?下級部門背多個關鍵指標、 領導若全背則導致了指標 過多?權重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短 期目標或戰(zhàn)略傾向解決方案?列出指標、涉及流程 /工作， 尋找相關職能部門承擔該 指標（ e..）?通過權重的橫向比較，用大 權重明確主要責任，小權重 明確次要責任（ 款周轉次數(shù) ）?抓住最主要的一個指標由領 導責任，從而明確部門的工 作重點（ ARPU ）?調整相應權重（ 獻率 ）相應被考核人員與領導對 KPI的接受和理解有利于 KPI的實施與落實人力資源管理研究二、績效合同人力資源管理研究v業(yè)績合同的定義及目的v設計和實施業(yè)績合同的主要決策v業(yè)績管理合同各部分內容v關鍵業(yè)績指標、工作完成目標的設定原則v業(yè)績合同中各項權重的確定業(yè)績合同人力資源管理研究各個崗位與上級就應實現(xiàn)的工作業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議? 定義公司各崗位的主要考核方面 及關鍵業(yè)績指標、工作目標設定? 確定各主要考察內容的權重? 參照歷史業(yè)績及未來策略重點 設定業(yè)績需達標準? 參與決定合同受約人薪酬與非 物質獎懲? 保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施? 使管理者把精力集中在對公司 價值最關鍵的經(jīng)營決策上? 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè) 文化? 以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè) 績達成的嚴肅性業(yè)績合同是 目的業(yè)績合同的定義及目的人力資源管理研究?明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值?實現(xiàn)公司內部資源的合理分配，將 資源集中從事最具潛力的業(yè)務?提高公司內部管理透明度，對業(yè)績 進行監(jiān)督和及時反饋?制定明確的目標和評估方法，并根 據(jù)考核結果決定各部門領導對公司 的貢獻。 時間：職能部門完成主要工作是否及時？216。對話務量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析的途徑。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用 KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。 戰(zhàn)略性能力：工作團隊為達成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備的戰(zhàn)略性技能和知識167。采取 “顧客至上 ”戰(zhàn)略的企業(yè)必須具有優(yōu)異的顧客管理流程。不同的價值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構面的關鍵性績效領域。 投資回報率167。 提高現(xiàn)有顧客的獲利