【正文】 ： 1) 關鍵事件法 2) 行為錨定等級評價法 3) 行為觀察法 4) 加權選擇量表法 行為導向型客觀考評方法 關鍵事件法 關鍵事件法是指按觀察記錄下來的有關工作成敗的“關鍵”行為事實，對職工進行考核評價，以及評價后的“反饋”。 行為錨定等級評價法 行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法。如下屬事先 曾被告知如果他對現(xiàn)工作崗位不滿 意，可以調(diào)回原崗位的承諾 ７ ６ ５ ４ ３ ２ １ 9 8 能全權領導一個全天辦公的電器銷售營業(yè)部 并能把其中兩名員工培養(yǎng)成優(yōu)秀人員 充分信任銷售人員，并把很多重要工作 交給他們，使之具有很強的責任心 行為錨定等級評價法工作步驟 1）進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出 明確簡潔的描述 2）建立績效管理評價的等級，一般分為 5— 9級，將關鍵事件歸 并為若干績效指標，并給出確切定義 3）由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，把它們歸入最 合適的績效要素幾指標中，確定關鍵事件的最終位置， 并 確定出績效考評指標體系； 4）審核績效考評指標登記劃分的正確性，由第二組人員將 績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列 5）建立行為錨定法的考評體系。它是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的。即可以對不同工作行為的評定分數(shù)相加得到一個總分數(shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權重，加權后再相加得到總分。在打分時，如考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目，就做上記號，如劃“ V”或打“ X”。 結果導向型考評方法 ， 是以實際產(chǎn)出為基礎 ，考評的重點是員工工作的成效和勞動結果 。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統(tǒng)一的目標，難以橫向比較。 直接指標法簡單易行，能節(jié)省人力，物力和管理成本。 評價的時候需要請外部的專家參與，人力、物力耗費很高，時間較長。其評價結果反饋給被評價者。 2） 基于勝任特征 勝任特征是指能將某一工作 （ 或組織 、 文化 ） 中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn) 平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征 ， 它是工作行為設計的依 據(jù) 。 360度反饋評價特點 3）評估者的匿名性 為了保證評價結果的可靠性 ， 減少評價者的顧慮 ， 一般采用 匿名的方法 。 360度反饋評價強調(diào)及 時 、 客觀的反饋 ， 能夠促使被評價者正確認識自我 ， 改善行 為表現(xiàn) 。 3）實施 360度反饋評價 4）統(tǒng)計評分數(shù)據(jù)并報告結果 5）對被評價人進行如何接受他人的反饋的訓練 6）管理部門針對反饋的問題指定行動計劃，也可請咨詢 公司協(xié)助實施，由其獨立處理數(shù)據(jù)和結果報告。 a 情景模擬 1：公文處理模擬法 ? 情景模擬中用得最多、也是最重要的考評方法之一。 情景模擬 2：無領導小組討論 ?一組被試者開會討論一個實際經(jīng)營中存在的問題，討論前并不指定誰主持會議，在討論中觀察每一個應聘者。 ? 根據(jù)公文的數(shù)目和難度，規(guī)定完成時間，形成公文處理報告，然后與別人討論。 適用范圍：服務人員、事務性工作人員、管理人員、銷售人員。 同時 ， 360度反饋評價還能夠增強組織的競爭 優(yōu)勢 ， 有助于強化組織的核心價值觀 。 4） 多側度反饋 員工對自身的了解并不全面 ， 自我知覺通常不準確 。 而又很難做到將工作行為指標量化 。 運用多側度的反饋評價可以 減少個人偏見及平分誤差 ， 評價結果更加準確 。在此模式中，評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時包括管理者的自評。 直接指標法 成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，適合于從事科研教學工作的人員，如對教師，工程技術人員等。 通常適用于非管理崗位員工 ,衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。 目標是詳細的、可測量的，并受時間控制，而且是結合于一個行動計劃中。 缺點：適用范圍小，需要根據(jù)具體崗位內(nèi)容，設計不同的加權選擇考評量表。 表 44 加權選擇量表法 這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率， 它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。優(yōu)點是對員工的績效考評更加準確。 它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結果更有效，更公平。 優(yōu)點：提供了客觀事實依據(jù)，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、改進和提高績效的。 缺點：費事費力，不適用于員工數(shù)量多時。 成對比較法也叫配對比較法，兩兩比較法。在中間的員工應該最多，好的和差的應該是少數(shù)。 排列法 選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的推廣。通常由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。 發(fā)展策略 管理策略 舉例： XXX公司某員工績效問題解決策略 知識 安排適當?shù)拿摦a(chǎn)培訓 ?激激發(fā)其自我啟發(fā)式學習 技能 在職訓練：經(jīng)常給予管理輔導和鼓勵 ?增增加其參加商業(yè)談判的機會 ?講明確責任劃分并選出重點 ?分分析工作要素，明確相互關系 幫幫助認識個人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向 態(tài)度 ?檢檢查、精簡、重新組合 ?安安排其屬下參加正式或非正式培訓 ?管管理者充當其與外界的緩沖器 外部障礙 發(fā)展解決方法 管理解決方法 知識 ?缺缺乏管理知識和經(jīng)驗 ?缺缺乏時間管理知識 技能 ?缺缺乏管理技能 ?缺缺乏商業(yè)談判技能 ?分分不出工作優(yōu)先順序 態(tài)度 ?喜喜歡技術工作，不愿放棄 ?顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性 ?個個人發(fā)展方向不明確 外部障礙 ?工工作負擔過重 ?屬屬下員工培訓不夠 ?外外部用戶的壓力 單選題： 在績效管理的準備階段 ,除了需要明確考評者與 被考評者之外一項重要的任務就是 （ ） 。態(tài)度問題不解決，一切預期變化不可能發(fā)生。 ? 判斷依據(jù)：是否員工過去曾經(jīng)圓滿的完成了工作任務；員工是否為這項工作受到過專門的培訓。 績效差距分析：績效的多因性（續(xù)） ? 激勵因素 ? 如果員工確實完全能夠達到預期的績效水平，但是事實上沒有達到，那么，可能是由于缺乏激勵或者是激勵措施有問題，從而影響了員工的績效。 ?橫向比較法：成員之間進行橫向比較。在面談的過程中，主管應當注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。 在面談中要避免出現(xiàn)的情況 ? 溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。讓被考核人再復述一遍傳輸?shù)男畔?，保證信息真實可靠、明確具體、詳細； ?有效的信息反饋應具有及時性。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結束的方式。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。雙方就考核結果達成一致，并簽字確認。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標。通過績效面談： ? 使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進績效、提高技能 ? 溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流 ? 共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點 —— 下一個循環(huán)的績效計劃 ? 使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度 績效面談的目的 績效面談準備 面談過程 確定績效 提出改進計劃 ?明確績效面談達到的目標。 （ A） 推進企業(yè)組織效率和經(jīng)濟效益的全面提高和發(fā)展 （ B） 使員工的績效得到不斷提高 （ C） 增強企業(yè)各級主觀對本部門員工工作狀況的了解 （ D）使企業(yè)管理系統(tǒng)運行更加順暢 答案： A 下冊 P150 多選題： 1 公司員工申訴系統(tǒng)的主要功能是 ( )。 （ A） 總體原因和個體原因 （ B） 總體原因和組織或系統(tǒng)原因 （ C） 個體原因和組織或系統(tǒng)原因 （ D） 總體 、 個體原因及組織或系統(tǒng)原因 答案： C 下冊 P149 9 從考評的效標上看 ， 可分為 ( )。 A、上級主管與下屬； B、企業(yè)全體成員； C、考核要素與考核標準； D、被考核者； 答案： A 下冊 P140 單選題 績效反饋的主要目的是（）。為上下級提供了一個良好的溝通機會 績效管理的開發(fā) ?考評者績效管理能力開發(fā) ?被考評者職業(yè)技能開發(fā) ?績效管理的系統(tǒng)開發(fā) ?企業(yè)組織的績效開發(fā) 練習：績效管理系統(tǒng)設計試題部分 單選題： 績效管理的對象是組織中的 （ ） 。根據(jù)考評結果制定正確的培訓計劃，提升員工素質(zhì)。 ?規(guī)范功能。反饋績效管理信息能夠及時發(fā)現(xiàn)組織中存在的共性問題； ?監(jiān)測功能。 應用二：勞動工資與報酬 3 2 1 1 A B C D E 工資增長幅度 考核結果 D C B A 任職資格標準 ⅰ ⅱ ⅲ ⅳ 連續(xù)的績效分析 應用三：崗位調(diào)配與晉升 ? 通過分析累積考核結果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應性問題，查找原因并及時進行職位置換。 通過分析累積考核結果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關的培訓教育活動。 ?溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。 ?使員工清楚主管對自己工作績效的看法 ?績效面談也是雙方共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點的主要方式。 A． 允許員工對績效考評的結果提出異議 ， 他們可以就自己關心的事件發(fā)表意見和看法 B． 給考評者一定的約束和壓力 ， 使他們慎重從事 ， 在考評中更加重視信息的采集和證據(jù) C．減少矛盾和沖突，防患于未然， 將不利的影響壓低到最低限度 考核結果的反饋 主管對員工的績效情況進行評價后，必須與員工進行面談溝通。指考核者在評估過程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結果。指考核者在評估過程中選擇不當考核標準來替代。 ?類似誤差。 改進辦法：實施交叉評估或參考同事評估。 改進辦法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估。 改進方法：強制比例法和對比法。 ?以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。 有效的績效管理系統(tǒng)在實施階段，是通過以下幾個環(huán)節(jié)，不斷提高員工的績效，保持和增強企業(yè)競爭的優(yōu)勢： 績效溝通與績效管理 績效溝通的意義 對于主管 ? 通過溝通幫助下屬提升能力， ? 及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應的輔導、資源。 ? 有助于診斷員工的績效 收集信息與資料累積可以參考建立如下原始記錄登記制度 ?所采集的材料盡可能以文字的形式說明所有行為 ， 應包括有利和不利的記錄 。主要包括考評時間和考評期限的設計兩個方面，考評時間要與考評目的、企業(yè)管理制度相協(xié)調(diào)。 績效的特點和性質(zhì) （ 上冊 P228） 1） 多因性 多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素 ， 而要受到主 、 客觀多種因素的影響 ， 即員工的激勵 、 技能 、 環(huán)境與機會 ， 其中前兩者是員工自身的主觀性影響因素 ， 后兩者則是客觀性影響因素 。 示例：應負責任與績效目標之間的關系 A地區(qū)銷售部經(jīng)理的應負責任、衡量標準（ KPI）與績效目標 應 負 責 任 衡量標準 2023年度 績效目標 銷售策略 為了不斷提高市場占有率 ， 達到公司的銷售額和利潤指標 ， 制定銷售策略 。對自己或下屬的工作或行為，應自始至終的表現(xiàn)出負責的態(tài)度 紀律性 是否遵守有關規(guī)定、慣例、標準或上司的指示、忠于職守、表里一致，有秩序的進行工作 獨立性 是否在職權范圍之內(nèi)，能進行自我管理，不依賴上級或同事，能在準確判斷之下，自主自立，自信的處理業(yè)務 協(xié)調(diào)性 是否能以普通一員協(xié)調(diào)好上下級、