【正文】 比重 目標確定 ? 四、工作績效合同 ? 工作績效合同 PERFORMANCE CONTRACT 挑戰(zhàn) Challenge 激勵 Motivation 實際情況 Realities 工作目標 Objectives 效果 Results 集中點是生意的需要 Focusing on Business 集中點是人員的貢獻 Focusing on People 提高公司的效能 提高管理的方法、方式 提供主要的信息給職員 Organization Effectiveness Management style Key Information for the Individual ? 工作績效合同 PERFORMANCE CONTRACT 職位說明 POSITION DESCRIPTION 目標確定 OBJECTIVE SETTING 工作表現(xiàn)審核 PERFORMANCE REVIEW 責任范圍 影響 衡量標準 個人目標 比重 目標 確定 效果 控制不了 的影響 級別 ? 工作績效合同 職業(yè)說明 營業(yè)分析 目標確定 工作表現(xiàn)審核 期限 從 到 機構 直接主管姓名 主管職位名稱 年末 日期 當任者簽名 主管簽名 年初 日期 當任者簽名 主管簽名 當任者 姓名 職位名稱 職位工齡 公司工齡 ? 工作績效合同 當任者 職位名稱 日期 效果 營業(yè)條件 工作績效 對個人目標 內外影響 分數(shù) =比重 ?等級 1 2 3 4 5 6 杰出 450——500 超過期望 350——44 9 達到期望 250——34 9 需要改進 150——24 9 不滿意 100——14 9 總分數(shù) 等級 ? 工作績效審核 當任者 職位名稱 日期 報告 過去的績效 今年的績效 分數(shù) 級別 分數(shù) 級別 期限 期限 期限 期限 期限 評論 當任者的評論 主管的評論 杰出 450——500超過 期望 350——449達到期望 250——349需要改進 150——249 不滿意 100——149 ? 改進的計劃 培訓 資源 管理 其他 當任者簽名 主管簽名 最后批準 ? 五、設計有效的績效評估制度 ? （ 1）制度（ System） 是根據(jù)： ?評估者的個人偏見 ?主觀判斷 ?個人的特點和個性 ?經常不斷的反饋 ?一般的總結 ?憑自己的想象或假設 ?形式（書的總結） 還是根據(jù)： ?工作實際績效 ?客觀評價 ?工作有關的標準 ?定期正式評估意見 ?員工的所有重要活動所取得的成績 ?具體的資料、數(shù)據(jù) ?真正貢獻 設計評估制度所面臨的問題 ? （ 2）員工 (Employees) 員工應該將評估看作為提高工作績效的共同努力。 ? 正式評估的不足 ? 給領導和員工帶來壓力 ? 領導可能由于擔心某些員工對評定結果不滿而過高的評價他們的業(yè)績 ? 評價工作如果缺乏充分的準備或組織不當，不但不能解決問題，還有可能帶來新的麻煩。 ? （二）含義 績效評估 績效評估是指企業(yè)的各級管理者通過某種手段對其下屬的工作情況進行定量與定性評估的過程 ? 績效的含義 （ 1）績效 =結果 +行為 /素質 （ 2）績效 =做了什么（實際收益） +能做什么（預期收益） =工作業(yè)績 績效的含義非常豐富，在不同的情況下，績效有它不同 的含義 ? 績效改進的含義 對于管理者來說，績效改進有三方面的含義： （ 1）管理者個人的績效改進 （ 2）管理者所管轄員工的績效改進 （ 3）管理者所管轄部門的績效改進 其核心是部門的績效改進，管理者通過改進績 效管理，實現(xiàn)績效改進 ? 由員工績效改進來實現(xiàn)部門績效改進的關鍵 ? 設置合理的部門績效目標 —— 對上級目標有繼承性 對部門現(xiàn)狀有牽引作用 ? 設置合理的員工個人績效目標 —— 員工個人績效目標之和 =部門績效目標 ? 改善部門運作方式和流程 ? （三）績效性質 績效的多因素性 激勵 M 技能 S 機會 O 環(huán)境 E 績效 P （客觀性） 外因 （主觀性） 內因 圖 12： 績效因素 P=F（ SOME） 此公式說明，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù) ? 激勵 (MOTIVATION) ? 一條腿的鴨子故事 ? 領導工作風格 ? 績效的多維性 績效的動態(tài)性 ? （四）為什么要對工作績效進行評估 ? 工作績效方面的信息有助于企業(yè)作出晉升與工資方面的決策 ? 它為管理者與下屬提供了一個相互溝通的機會 ? 有助于強化下屬的正確行動、改正低效率行為 ? 工作績效評價有助于企業(yè)制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 ? 績效管理重點的改變 舊重點 新重點判斷式 計劃式評價表 過程尋找錯處 問題解決得—失 （ W I N L O S E ） 雙贏 （ W I N W I N ）人力資源程序 結果與行為威脅性 推動性與報酬直接相關 持續(xù)改進與報酬關聯(lián)? 二、誰將參與績效評估 ? 績效管理中各自的角色 公司人力資源部 部門管理者 HR及管理者共同的責任 各級管理者 考核制度的制定 績效管理的實施 （計劃、交流、觀察、評價、溝通） 考核標準的建立 （落實到每個職位） 考核制度的細化 （ 考慮部門的特色 ） ? 優(yōu)點：（ 1）直接領導通常處于最佳位置來觀察員工作 業(yè)績 （ 2）直接領導對特定的單位負有管理的責任 （ 3）下屬的培訓與開發(fā)與管理者的評價緊密相連 缺點：（ 1）直接領導可能會強調員工業(yè)績的某一方面， 而忽視其它的方面 （ 2）直接領導可能并不完全了解員工的績效，而 操縱對員工加薪和提升決策的評價 考核執(zhí)行者：直接領導 ? 考核執(zhí)行者：下屬 ? 下屬處于一個較為有利的位置來觀察他們領導的管理效果 ? 激勵管理者注意員工的需要，改進工作方式 ? 有利于聽取員工的意見 優(yōu)點 ： 缺點： ? 員工可能擔心遭到報復 ? 在小部門中對評價者保密很困難 ? 容易使管理者為了博取下級的好感而放棄管理的一些原則 ? 考核執(zhí)行者：同事 ? 同事對任何人彼此的業(yè)績更為了解，因而更能準確的作出評價 ? 同事的壓力對長遠來說是一個有力的促進因素 ? 認識到同事評價，員工會表現(xiàn)對工作的更加投入 ? 同事評價包含各種觀點且不針對某一員工 ? 實施評價需要大量時間 ? 區(qū)別個人和小組的貢獻會遇到很大的困難 ? 同事評價中可能會有私心 ? 沒有讓人們嚴格遵守規(guī)定的動力 優(yōu)點： 缺點： ? 考核執(zhí)行者：專業(yè)人事（人力資源管理者） ? 能夠發(fā)揮專業(yè)人事的專長得出較為可信的結論 ? 對某些不易考核的項目實行量化 ? 需投入較多的時間和精力 ? 有的公司部門不愿意人力資源部門人員介入 ? 人力資源管理者對部門實際情況不了解 優(yōu)點： 缺點： ? 考核執(zhí)行者：外部人員 ? 能夠監(jiān)控外勤人員的行動 ? 能夠加強與顧客、供應商的聯(lián)系 優(yōu)點 ： 缺點： ? 在操作上有一