【正文】 活動的焦點 對顧客期望和要求的認識和理解，為設(shè)定戰(zhàn)略性改進目標(biāo)和評價關(guān)鍵過程提供了關(guān)鍵信息。 他們還可能希望收集有關(guān)重要度分級信息，以便在再次聚合時，與其他委員探討?！?以 “顧客的口氣 ”列出期望在本階段，期望是委員會成員從顧客或員工處聽到的第一手信息。?顧客沒有說出來的期望和未做規(guī)定但是必要的要求注：與產(chǎn)品有關(guān)的要求的確定（包括顧客指定的特殊特性）● 當(dāng)適當(dāng)時，分開考慮產(chǎn)品線和 /或市場 對于大型機構(gòu)可能是必要的。這些報事貼應(yīng)貼在會議室的墻上或白紙上。如果一個期望不滿足該條件，可以把它留下來，并在以后轉(zhuǎn)到支持級別的委員會。767778■ 對顧客期望分組 從顧客期望的分類形成戰(zhàn)略改進目標(biāo)，關(guān)鍵過程的確定。要避免這種傾向。當(dāng)然，他們應(yīng)盡力限制分類的數(shù)量不超過 8～ 10個。打分標(biāo)準(zhǔn)：5 至關(guān)重要 —— 可能導(dǎo)致近期內(nèi)終止供貨、停工、業(yè)務(wù)失敗等等。 ● 尋找附加信息有些期望在分級或轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略改進目標(biāo)前將需要先做澄清。換句話說，幫助提供 QOS的內(nèi)部聚焦?必須對員工提出挑戰(zhàn)，排除他們的自滿情緒?必須向公司的每個人交流溝通。?優(yōu)勝基準(zhǔn)數(shù)據(jù)的缺乏，決不可做為停止 QOS實施的借口。寧可留下空白而不要猜測，當(dāng)附加獲得信息時。這將有助于打破行業(yè)內(nèi)已存在而在其他行業(yè)不存在的條條框框，從而揭示我們認為限制之外的可能性。● 使實施過程前進建立戰(zhàn)略目標(biāo)，唯必需要確定基準(zhǔn)指標(biāo)。凡級別為 4或 5的期望需要確定優(yōu)勝基準(zhǔn)。這些圖把指標(biāo)和過程關(guān)聯(lián)起來，以表明戰(zhàn)略目標(biāo)如何在組織中展開。 ● 列出指標(biāo)目錄查看：?報告?數(shù)據(jù)庫?資料柜?板報103● 采用量化辦法表量化辦法表是記錄指標(biāo)目錄的標(biāo)準(zhǔn)做法，它抓住了 …?量化辦法?累計水平?指標(biāo)?期望類別?過程104量化辦法表 —— 制造舉例在此階段，推進委員會僅需要在量化辦法表中記錄指標(biāo)，但如有其他信息可得，也可記錄。通常有許多方法量化一個指標(biāo)。如果有這種情況，可能最好暫時 QOS的實施，先確定關(guān)鍵過程和表現(xiàn)指標(biāo)。一個過程可能對多個顧客期望類別均是關(guān)鍵的。?關(guān)鍵過程 “流經(jīng) ”不同職能和部門。109● 如何應(yīng)用關(guān)鍵過程？?把一個過程確定為關(guān)鍵過程的理由，常?？梢赃@個過程的指標(biāo)說明所表述。110111 ● 潛在關(guān)鍵過程舉例制造服 務(wù)◣ 公司 級過 程 ◣ 公司 級過 程●戰(zhàn) 略策劃投 資 管理●開 發(fā) 市 場●質(zhì) 量方 針展開●戰(zhàn) 略策劃投 資 管理●開 發(fā) 市場●質(zhì) 量方針 展開◣ 人 員 配 備過 程 ◣ 人 員 配 備過 程●研究和開發(fā)●培 訓(xùn)●人 員 配置●收集●銷 售●采 購●先期 質(zhì) 量策劃●研究和開 發(fā)●培 訓(xùn)●人 員 配置●收集●銷 售●采 購●先期 質(zhì)量策劃112◣ 制造 過 程 ◣ 產(chǎn) 品 過 程●維護●裝配●制造加工●系 統(tǒng) 支持●咨 詢●顧 客培訓(xùn)◣ 部 門過 程 ◣ 部 門過 程●車 削●刨削●鉆●檢查●電鍍●造型●審 核●數(shù)據(jù) 資料登 記項●編輯●編 程●著作●通 訊聯(lián)系113■ 建立報事貼圖● 準(zhǔn)備排列圖將每個客戶期望分別以綠色和黃色報事貼移到空白排列圖的上方?！?在每個排列圖上列出潛在關(guān)鍵過程在 “聚焦線 ”的下面，將與需考慮的顧客期望類別相關(guān)的關(guān)鍵過程用紅色報事排成一行。這些表格將被進行頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生指標(biāo)時采用。115● 關(guān)鍵問題提問?我們做什么會影響這項期望？ 對此問題的回答將引出關(guān)鍵過程。 ● 分析不對應(yīng)的指標(biāo) 這些是 結(jié)果指標(biāo)還是有關(guān)鍵過程遺漏大多數(shù)顧客期望類別至少與一個結(jié)果指標(biāo)。有些關(guān)鍵過程，如工程，可能沒有相關(guān)的指標(biāo)。有些指標(biāo)可能沒有直接針對顧客期望。 ● 這項指標(biāo)更加適合于支持層面嗎？“這項指標(biāo)是否針對另一個指標(biāo)？ ”委員會可能希望留下此項指標(biāo)在今后 QOS支持層面上貫徹時使用。120■　選擇關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)與公司的成功相關(guān)所有指標(biāo)必須反映公司績效如何，和滿足顧客期望的程度。 122■　記錄員的職責(zé)在關(guān)鍵指標(biāo)的報時貼上用紅色 “*”號標(biāo)注。123■ 指派指標(biāo)負責(zé)人指派負責(zé)人的一些原則 …?尋找自然切合，一個潛在負責(zé)人的職能將能提示與他 /她有關(guān)的指標(biāo)。?限定每個負責(zé)人 2到 3個指標(biāo)。124QOS 量化指 標(biāo)匯總工廠 2QOS推 進 委 員 會 日期page 1 of 1關(guān) 鍵 期望 類別 指 標(biāo) 量化 辦 法 層 面 目 標(biāo) 負責(zé) 人產(chǎn) 品成本 產(chǎn) 品成本每件成本 零件 Frank Hartwick產(chǎn) 品成本 產(chǎn) 量 浪 費 率 零件 Bob Johnson交付裝配 交付 準(zhǔn) 時 率 零件 Dick White量化舉例125指派指標(biāo)負責(zé)人服務(wù)組織 QOS過程與制造組織除一些細節(jié)不同外，基本上是沒有區(qū)別的。?形成了多功能推進委員會。?指標(biāo)和關(guān)鍵過程已與顧客期望相對應(yīng)。?準(zhǔn)備下次會議指派項目負責(zé)人必須為下次會議準(zhǔn)備量化方法的發(fā)言。128■ 制定數(shù)據(jù)管理計劃 項目負責(zé)人和領(lǐng)導(dǎo)小組的其他成員、過程擁有者、過程小組和其他人一起，確定適當(dāng)?shù)倪^程指標(biāo)■ 收集與指標(biāo)相關(guān)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)項目負責(zé)人須收集關(guān)鍵指標(biāo)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，使推進委員會能對量化辦法達成共識。尤其這些數(shù)據(jù)必須能使負責(zé)人員構(gòu)筑柏拉圖，或把特殊原因變差與普通原因變差相分離?！? 考慮多方來源常常會有多種方式量化同一指標(biāo)?！? 應(yīng)解釋意圖確保數(shù)據(jù)提供者明白數(shù)據(jù)的潛在用途。如果項目負責(zé)人打算以不同于數(shù)據(jù)可得的頻次利用數(shù)據(jù)，誰負責(zé)這一轉(zhuǎn)化，如何進行？● 數(shù)據(jù)的集合水平在什么集合水上數(shù)據(jù)可得？數(shù)據(jù)的收集是以班次、產(chǎn)品、部門、儀器或設(shè)備、顧客、地點等進行？負責(zé)人是否想以不同于數(shù)據(jù)可得的集合等級利用數(shù)據(jù)？如果是，是否需要收新的數(shù)據(jù)或現(xiàn)有的數(shù)據(jù)要以新的方式組合嗎？負責(zé)人應(yīng)提出建議。132■ 選擇指標(biāo)的量化單位■ 戰(zhàn)略目標(biāo)得早期預(yù)警指示早期預(yù)警指示與以前討論得先期指示類似。■ 推動其它指示指標(biāo)QOS利用量化阿方法建立因果關(guān)系通道。僅選取與結(jié)果指標(biāo)量化辦法有著清楚、強烈相關(guān)聯(lián)系的過程指標(biāo)量化方法?！? 時間上的連續(xù)性QOS 指示指標(biāo)用于促進持續(xù)改進。■ 表明問題量化方法必須能夠通過柏拉圖表明表明問題和改進機會。兩個量化指標(biāo)越是對應(yīng)運動，二者之間越是相關(guān)（較強的聯(lián)系）。?無論是否有其它方法，總是應(yīng)采用常理。● 統(tǒng)計分析－統(tǒng)計分析可用于相應(yīng)程度的精確估計。137138一些注意事項■不要從隨機中創(chuàng)造次序相關(guān)關(guān)系常常在實際不存時被發(fā)現(xiàn)。■　不要把相關(guān)性誤認為是因果關(guān)系在尋找相關(guān)性時，我們實際上是在尋找因果關(guān)系?？赡苁怯捎谟媱澗S護小時的增加，改進了設(shè)備停機和產(chǎn)品質(zhì)量?！觥ふ冶谎谏w得相關(guān)要分離許多過程指標(biāo)對同一結(jié)果指標(biāo)的影響是非常困難的。■ 考慮相關(guān)關(guān)系過程指標(biāo)地量化目標(biāo)要與結(jié)果目標(biāo)地量化目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。這些信息必須轉(zhuǎn)化總的量化方法匯總表中。必須確定建立目標(biāo)地合理時間。147■ 達成共識對于一個量化指標(biāo)或它的目標(biāo)缺乏共識，意味著量化指標(biāo)地一個關(guān)鍵特性尚不確定。有此目標(biāo)僅需要當(dāng)前活動地繼續(xù)，另一些目標(biāo)需要資源以執(zhí)行特別地項目。?顧客期望已列出、分組并評級。計劃QOS貫徹實施?！? 建議書的準(zhǔn)備● 準(zhǔn)備改進建議表建議表由將趨勢圖、柏拉圖、其它目視分析和展開工具所支持。請教其他委員，向他們索要信息和建議。改進小組改進活動可用以紀(jì)律的問題解決方法來管理，如 8D方法中包含的內(nèi)容。因為問題本質(zhì)或數(shù)據(jù)不可獲得。這個小組的最初措施可能是獲得關(guān)鍵部門的（好的）開機時間的資料，以確定開機時間低的原因，這將反過來引導(dǎo)小組確定具體的改進機會。該指標(biāo)可能不要求進一步的分析。因現(xiàn)有手工系統(tǒng)的最大能力也不能滿足這一要求。 另一個例子，根據(jù)顧客對人員配置周期的期望，形成了戰(zhàn)略目標(biāo)從 6周減少為 10個工作日。通過與競爭對手、優(yōu)勝者或其它內(nèi)部過程的比較，可確定潛在技術(shù)和技能改進的機會。 比如， “開機時間 ”可能是一個過程指標(biāo)，但無數(shù)據(jù)可得。153■ 改進活動的類型■ 由數(shù)據(jù)驅(qū)使的改進機會大多數(shù)改進會（如在前頁所顯示）應(yīng)采擁數(shù)據(jù)分析工具來確定?！? 要徹底和精確推進委員會不應(yīng)倉促確定改進機會，因為這是 QOS進展的關(guān)鍵一步。指標(biāo)負責(zé)人將解說公司現(xiàn)狀，以及公司要達到的目標(biāo)。150八 . 第七步：措施計劃的建立?選擇初始改進或 “縮小差距 ”活動。?數(shù)據(jù)管理計劃已批準(zhǔn)?量化指標(biāo)的目標(biāo)值已建立■ 接下來第七步做什么？?指標(biāo)負責(zé)人員提出 “縮小差距 ”計劃書?！? 在量化指標(biāo)趨勢圖上指出目標(biāo)線 每個量化指標(biāo)的目標(biāo)應(yīng)在趨勢圖上指明。如前面所述，措施項目，應(yīng)加入到實施計劃中。目標(biāo)甚至可以在缺乏數(shù)據(jù)沒有地情況下建立?？赡芤占郊有畔?2最終確定附加信息，改進項目。結(jié)果指標(biāo)地目標(biāo)將驅(qū)動過程指標(biāo)地目標(biāo)。如果指標(biāo)負責(zé)人希望分析出許多過程量化指標(biāo)的影響，多元回歸將是十分有用的工具。139■　不要對不充分的數(shù)據(jù)做出判斷相關(guān)關(guān)于只有通過對一個指標(biāo)的變差于另一個指標(biāo)的變差分析而加以發(fā)現(xiàn)。例如，顧客抱怨可能在設(shè)備停機時間下降的同時下降。“傳統(tǒng)智慧 ”應(yīng)經(jīng)常被質(zhì)疑。同一個月里內(nèi)部不合格品和客戶抱怨同時下降，并不能保證二者總是同步上升或下降。?其它方法，如圖解法或 更高級的統(tǒng)計方法，僅僅是對常理的確認?！? 如何確定相關(guān)？● 常理?通常，結(jié)果指標(biāo)和支持它的過程指標(biāo)之間的關(guān)系是明顯的。圖示見附件三135■ 量化指標(biāo)的關(guān)聯(lián)● 什么是相關(guān)關(guān)系。■ 優(yōu)勝基準(zhǔn)性對所有量化方法都必須建立目標(biāo)值。133■ 促進團隊協(xié)作 QOS本人就是團隊協(xié)作，以推進委員會開始，以多功能問題解決小組和員工參與小組為繼續(xù)。這些量化辦法通常最容易確定的。相對于那些要求建立新數(shù)據(jù)來源和采集數(shù)據(jù)得量化辦法而言。■ 量化法匯總清單一旦對量化方法達成最終的共識，量化方法匯總清單就得更新。■ 準(zhǔn)備量化表達相關(guān)分析和趨勢圖常理目視對比統(tǒng)計分析■ 問題解決分析和柏拉圖柏拉圖以有助于發(fā)現(xiàn)問題和確定變差來源的方式顯示?！? 數(shù)據(jù)應(yīng)易于獲得數(shù)據(jù)保管在一處嗎？（如：一個文件柜或計算機）需要特殊計算機技能來獲取數(shù)據(jù)嗎？需要有人不得不閱讀一大堆文件才能更新數(shù)據(jù)嗎？可直接從數(shù)據(jù)產(chǎn)生趨勢圖和柏拉圖 嗎？或是首先要移到一個不同得平臺?！? 數(shù)據(jù)應(yīng)準(zhǔn)備、一致和完整避免數(shù)據(jù)不完整、估計或不一致。每項指標(biāo)應(yīng)由趨勢圖，大多數(shù)指標(biāo)有柏拉圖。? 對指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值。■接下來第六步做什么？?選擇量化方法并設(shè)定量化目標(biāo)值。?顧客期望已列出、分組并評級。QOS 量化指 標(biāo)匯總Aburn Hilldivision 推 進 委 員 會 日期page 1 of 1關(guān) 鍵 期望 類別 指 標(biāo) 指 標(biāo)值 層 面 目標(biāo)支持人 員業(yè)務(wù)績 效 生 產(chǎn)率每月工作定 單 小 組 、服 務(wù)組Bill Thomas產(chǎn) 品 績 效 生 產(chǎn)率每 項 工作 訂單 的提交小 組 、服 務(wù)組AannMiller交付裝配 交付 每小 時 咨 詢 成本 服 務(wù)組 Frank Jack服 務(wù)質(zhì) 量 產(chǎn) 量 培 訓(xùn) 的客 戶員 工 獲得 證書 %模式、班 組Nancy Robbins等等 …126■　瞻前■第五步完成了什么？?獲得高層管理承諾。該表用于記錄關(guān)鍵指標(biāo)。?確定過程的擁有者。這些指標(biāo)在以后或 QOS開展到支持層面時可能會用上。關(guān)鍵指標(biāo)將在月度 QOS評審會議中監(jiān)控。一旦開始某項測評，將持續(xù)進行，即使不再有用。如果一個指標(biāo)不適合任何顧客期望哪個，提出如下問題：● 有顧客期望被遺漏嗎？這個指標(biāo)是否針對了一個被遺漏的顧客期望？如果一項顧客期望被我們和 /或顧客認為是理所當(dāng)然的，那么這可能會發(fā)生這種情況，也可能我們已經(jīng)滿足這個要求好長時間，以至我們忘記了它。117118對應(yīng)圖見附件二。 ● 分析過程指標(biāo)分析每個過程指標(biāo)報事貼并問 “這一被質(zhì)疑的過程指標(biāo)的表現(xiàn)能否能預(yù)測結(jié)果指標(biāo)的表現(xiàn) ”，如果回答是 “否 ”，那么，這一過程指標(biāo)對此項顧客期望可能是不合適的。?為什么該過程會影響此項期望？ 對此問題的回答將引出過程指標(biāo) 116指標(biāo)的對應(yīng) ● 將指標(biāo)與過程對應(yīng)有些指標(biāo)既可是結(jié)果指標(biāo)，也可是其他結(jié)果指標(biāo)的過程指標(biāo)。牢記，在頭腦風(fēng)暴期間的任何階段，不要進行評論同時列出結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)，但不要被因果關(guān)系所束縛。在聚焦線和關(guān)鍵過程之間留出結(jié)果指標(biāo)的位置。在綠紙和黃紙下面劃一條水平的聚焦線。比如， “生產(chǎn) ”被選為影響客戶期望 “成本 ”的關(guān)鍵過程，那么，作為 “生產(chǎn) ”潛在過程指標(biāo)必須以某種式與 “成本 ”相關(guān)。