【正文】 否在最近八輪比賽全部進(jìn)入前三名、是否在某位騎手得駕馭下跑得特別好？等等 手段三：正規(guī)測試 以盡可能客觀的手段來衡量申請人的資格條件，此法也適用于內(nèi)部員工的轉(zhuǎn)崗和提升 1. 其第一大優(yōu)點(diǎn)是可以通過測試來發(fā)現(xiàn)申請人的許多資格和能力； 2. 可以盡量避免面試主考官或者經(jīng)理按主觀偏見而非候選人的潛能作初選拔判斷； 3. 專業(yè)化的測試也是避免組織被指稱為有雇傭歧視行為的最佳手段 正規(guī)測試包括績效測試、性向和智力測試、興趣測試以及性格和心理測試。一種自我挫敗的態(tài)度可能會使經(jīng)理們認(rèn)為，無論如何也很難從候選人的前雇主那里得到真實(shí)、全面和確切的回答。核查證明人最常用的方法是：電話、信件溝通、或者進(jìn)行面對面的征詢，也可以幾種方法同時使用。表 3。應(yīng)聘者應(yīng)當(dāng)有不錯的聲音，堅定的眼神，有力的握手，保持微笑，并有良好的禮儀 9. 堅持（ persistence）：應(yīng)聘者對這一職位堅持不懈的追求 10. 綜合表現(xiàn)（ performanceputting it all together）：總體來看，應(yīng)聘者是否在前九項(xiàng)都表現(xiàn)良好而足以成為一名頂尖的候選人 制訂有效的工作進(jìn)程表 PAGE 53 實(shí)戰(zhàn)案例 —— 認(rèn)真對待人員配備 陳鵬所在的企業(yè)在當(dāng)?shù)睾苁芮舐氄叩那嗖A，經(jīng)常會有人到公司來詢問是否有工作機(jī)會。新近分配到他部門的員工，無論是知識、技能，還是工作態(tài)度都大不如前，部門的業(yè)績開始滑坡。 做好戰(zhàn)斗準(zhǔn)備的一個關(guān)鍵因素就是給員工良好的培訓(xùn)，使他們能夠完全勝任工作。 “我們不可能在員工培訓(xùn)上花這么多錢，如果培訓(xùn)后他們走了，怎么辦？”“如果我們不培訓(xùn)他們，而他們還留在這里，那又會怎么樣？” 您的員工是否訓(xùn)練有素并能夠完全勝任他們的工作，經(jīng)過培訓(xùn)，您的員工具備商業(yè)思維了嗎？根據(jù)您的實(shí)際情況對照以下陳述給自己打分（ 1/2/3） （ 1）很少；（ 2）有一點(diǎn)；（ 3）經(jīng)常 現(xiàn)場診斷 —— 培訓(xùn)是否被置于優(yōu)先地位？ 1. 員工的培訓(xùn)是最優(yōu)先的工作 2. 我的員工訓(xùn)練有素，能夠出色完成工作 3. 我的工作團(tuán)隊(duì)中每一個職位都有具體的技能要求 4. 我的工作團(tuán)隊(duì)已經(jīng)制訂了培訓(xùn)計劃，保證員工進(jìn)行有效學(xué)習(xí) 5. 我的企業(yè)在員工學(xué)習(xí)方面給予足夠的時間和經(jīng)費(fèi)保證 6. 我的企業(yè)對員工進(jìn)行有效的在職培訓(xùn) 7. 我鼓勵并獎勵經(jīng)理和員工們成為積極、優(yōu)秀的培訓(xùn)師，位那些需要培訓(xùn)的員工提供培訓(xùn) 8. 我有效地跟蹤和評估受訓(xùn)員工的工作績效 9. 我向受訓(xùn)員工提供指導(dǎo)和績效反饋 10. 我的企業(yè)培養(yǎng)員工的商業(yè)思維 如果對以上陳述的打分是 1或 2分，就應(yīng)該注意并加以改善，因?yàn)樗鼈儠绊懙絾T工的學(xué)習(xí)活動。靈活界定的職務(wù)說明書可以由經(jīng)理和下屬共同擬訂，或者由一組部下共同擬訂，甚至也可以請職務(wù)分析師代勞。在沒有清楚了解勝任某一職務(wù)所需的知識、技能和能力之前，任何培訓(xùn)的努力都是徒勞的！ 步驟三：確定具體的學(xué)習(xí)目標(biāo) 確定具體的學(xué)習(xí)目標(biāo)的關(guān)鍵在于清晰地表達(dá)與提高業(yè)績密切相關(guān)的具體學(xué)習(xí)目標(biāo)。 步驟四：制訂并實(shí)施培訓(xùn)行動計劃 主要包括脫產(chǎn)培訓(xùn)和在職培訓(xùn)這兩種方法。簡單地把一個員工放在某個崗位上是錯誤的，并將可能遭到失敗和挫折。以強(qiáng)化所期望的表現(xiàn)，同時糾正不符期望的表現(xiàn)。然而很多組織中，評估和反饋卻沒有納入到培訓(xùn)系統(tǒng)中去。就象現(xiàn)在的大部分企業(yè)一樣，新任經(jīng)理經(jīng)常在毫無準(zhǔn)備的情況下被派去擔(dān)任某一職務(wù) —— 其結(jié)果可想而知。其次，管理開發(fā)小組為企業(yè)中的所有經(jīng)理制訂了一套現(xiàn)在和將來發(fā)展所需的管理技能組合。用這家公司的 CEO的話說就是：“如果不把經(jīng)理人的培訓(xùn)和發(fā)展置于優(yōu)先地位，我們公司的生存和持續(xù)發(fā)展就會存在嚴(yán)重問題，任何經(jīng)理人如果希望他們的員工取得更好的績效，最好首先看看他們的員工是否受到過良好的培訓(xùn)，是否能很好地勝任現(xiàn)有的工作” 方法四：給員工配備完成任務(wù)所需的工具 績效定律： 給員工配備有效的績效工具，這樣他們就能瞄準(zhǔn)目標(biāo)，全力以赴。最后，若不授予相應(yīng)的職權(quán)，員工就會感到灰心喪氣，不愿積極進(jìn)取。為了解決這些問題，貨運(yùn)場開始著手建立一個個具有充分授權(quán)的作業(yè)小組，并成立了一個“推進(jìn)委員會”以推進(jìn)這個項(xiàng)目。 準(zhǔn)備戰(zhàn)斗論及了許多重要的問題和細(xì)節(jié)，其中包括計劃、人員配備、訓(xùn)練和培養(yǎng)以及為您的組織配備獲得高績效所需的一切。無備而戰(zhàn)可能導(dǎo)致績效下降，又會影響到業(yè)績的達(dá)成 —— 最終將影響到管理者自身的職業(yè)生涯。 本章小結(jié) 第四部分：準(zhǔn)則三 —— 增進(jìn)績效：營造爭創(chuàng)佳績的氛圍 “我把自己看作使蒸汽機(jī)上操縱發(fā)動機(jī)的技師，我必須確保列車在軌道上運(yùn)行并保持向前，同時不斷往火車?yán)锾砑尤剂弦择傁蚰繕?biāo)。這家廠分三班，每班 20人，每天 24小時，每周七天連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。很顯然，工人們?nèi)狈Ω蓜?，他們幾乎想干什么就干什么，想什么時候干就什么時候干。最后他離開了那家公司。如果領(lǐng)導(dǎo)者不從團(tuán)隊(duì)和個人兩個方面同時著手推進(jìn)績效，業(yè)績就可能滑坡，在一個運(yùn)作不佳的企業(yè)里，給剛接手新工作的工人授權(quán)并非明智之舉。 2. 管理者必須激發(fā)員工對目標(biāo)的責(zé)任感和主人翁意識，換句話說，必須讓他們明白，增長業(yè)績并不不是經(jīng)理一個人的千毫年個 ，而是所有人的事情，每個人對目標(biāo)的達(dá)成都負(fù)有責(zé)任。 激發(fā)主人翁意識和成果責(zé)任感 即時績效跟蹤和評價 “洞悉現(xiàn)況” 清除績效障礙 即時反饋與指導(dǎo) 圖 4。他未能有效管理并創(chuàng)造一個以成果為導(dǎo)向的績效氛圍，于是局面每況愈下，以至于不可收拾。陳鵬的老板把他描繪成“一個有能力的人”，而他的員工則稱他是一個無力控制大局的窩囊廢。當(dāng)陳鵬接手時，這家廠的效益充其量來講只能算是差強(qiáng)人意，但在他接手后 18個月，成本失控，許多小問題都變成了大問題。這句話形象地表明了營造追求業(yè)績氛圍的重要性?！叭绻o我六個小時去砍一棵樹，我會用四個小時去磨斧子。成果導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者將準(zhǔn)備工作視為績效提升計劃中的最重要一環(huán)，并能有條不紊地開展這項(xiàng)工作。盡管這些問題中的任何一個都可能被認(rèn)為使微不足道的，但是把它們合在一起則構(gòu)成了工人們提高績效所需的全部東西。一旦這張表完成之后，高績效的經(jīng)理人就會想方設(shè)法確保員工擁有必需的工具，并授權(quán)員工在將來的工作中不斷自我完善配備。如果缺乏必要的設(shè)備和技術(shù)，往往會使得生產(chǎn)率下降。第四，最高管理層確確實(shí)實(shí)將管理培訓(xùn)和發(fā)展置于優(yōu)先地位，而不僅僅停留在口頭上。企業(yè)得領(lǐng)導(dǎo)任意識到了這一點(diǎn)，并開始系統(tǒng)全面地解決這一問題。開卷管理 —— 讓組織全體成員一起來關(guān)注組織績效和營運(yùn)數(shù)據(jù)，現(xiàn)正迅速發(fā)展 —— 但只有當(dāng)員工接受過培訓(xùn)并能夠理解這些信息時這一方法才能奏效。 評估和反饋可以通過自我檢查獲得，也可以由培訓(xùn)者或直接上司提供。 如果培訓(xùn)計劃未能有效貫徹執(zhí)行或在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)有所脫節(jié)，則學(xué)員學(xué)習(xí)的效果就會大打折扣。在所有的培訓(xùn)中， 90%的培訓(xùn)是在職培訓(xùn)，如工作指導(dǎo)培訓(xùn)、現(xiàn)場指導(dǎo)和輔導(dǎo)、交叉培訓(xùn)、工作援助以及績效備忘錄等。這樣能使他們在工作中有最佳發(fā)揮。職務(wù)要求可通過多種途徑定義完成：由人力資源專員進(jìn)行有效的職務(wù)分析，或由員工個人或員工小組擬訂，或通過上下級討論決定，當(dāng)然也可以綜合運(yùn)用上述方法。 2缺乏有效培訓(xùn)的后果和原因 后 果 組織方面 個人方面 1. 生產(chǎn)效率低下 2. 生產(chǎn)質(zhì)量問題 3. 造成顧客不滿 4. 士氣低落和工作態(tài)度不良 5. 缺乏團(tuán)隊(duì)合作 1. 不滿和壓抑增加 2. 工作缺乏動力 3. 工作績效低下 4. 喪失自信和自尊 5. 工作滿意度下降 根本原因 1. 沒有把培訓(xùn)置于管理工作的優(yōu)先地位 2. 沒有時間去很好地培訓(xùn)員工 3. 過分依賴在職學(xué)習(xí)或嘗試 — 糾錯式的學(xué)習(xí) 4. 以為員工具備了相應(yīng)的能力 5. 不清楚完成工作所需的技能組合 為什么要將培訓(xùn)放在優(yōu)先位置？ 培訓(xùn)好象刮胡須，如果您幾天不刮，還不至于很難看，但是如果長此以往，就會顯得不修邊幅、儀表不整！ 開發(fā)一個培訓(xùn)和教育系統(tǒng) 確保員工能夠勝任工作的最終責(zé)任卻落在他們的頂頭上司身上。盡管這樣做需要投入大量的時間和精力，然而有關(guān)研究一再表明，培訓(xùn)能夠極大地提高競爭優(yōu)勢。在回函中，人力資源總監(jiān)分析了問題發(fā)生的原因，最后以不無諷刺的口吻說道：“陳鵬，如果您認(rèn)為自己能夠干好，那您就去干吧！” 陳鵬很樂意接受了這一挑戰(zhàn)，他開始全面介入人力資源部門的招聘和選拔過程，他的目標(biāo)是要招道最好的人，為此他擴(kuò)大了合格候選人的儲備，并積極致力于改善選拔流程，以剔除那些不能達(dá)到理想績效要求的人選。過去，經(jīng)理們在選聘員工過程中的作用很有限，有些招聘個案甚至全不參加。 1. 杰出 —— 申請人具備所有必須的資格條件，且無任何不良品質(zhì) 2. 優(yōu)秀 —— 申請人完全符合招聘條件，但表現(xiàn)不算特出，盡管在基本能力、個性或者品性方面存在一些細(xì)小的缺點(diǎn)，因此并不能算是什么問題 3. 一般 —— 應(yīng)聘者在許多方面都表現(xiàn)平平，只有沒有更好的候選人時方可以考慮 4. 尚可 —— 應(yīng)聘者的表現(xiàn)處于錄用標(biāo)準(zhǔn)的邊緣，其工作能力存在嚴(yán)重疑問，在這種情況下，如果優(yōu)更好的候選人就應(yīng)當(dāng)不予錄用 5. 不合格 —— 應(yīng)聘者的表現(xiàn)不能令人滿意，不具備該職位所要求的一項(xiàng)或幾項(xiàng)關(guān)鍵條件，哪怕該職位存在空缺也應(yīng)予回絕 以下是管理者評估申請人的情況和做出錄用與否決策的最常用、最關(guān)鍵的十個方面(10Ps)。 評估和決策 務(wù)必保證對申請人的每一項(xiàng)結(jié)論性判斷都有據(jù)可查，這可能會在以后的法律訴訟中派上用場。管理者將獲取有關(guān)申請人過去工作經(jīng)歷方面大量極富價值的有用信息。 手段四：核查證明人 徹底核查申請人以前得工作經(jīng)歷和教育背景，其重要性再怎么強(qiáng)調(diào)也不為過，它是有效選拔得必經(jīng)程序。 同時面試結(jié)束得時候，務(wù)必明確下一步雙方將怎么做。 2. 穿插一些輕松的、業(yè)務(wù)以外的話題 3. 從應(yīng)聘者那里獲取相關(guān)信息 4. 向應(yīng)聘者介紹和宣傳組織的有關(guān)情況 5. 請應(yīng)聘者提出問題并給予直接的答復(fù) 6. 結(jié)束面試 請關(guān)注步驟三，因?yàn)槟ㄟ^這一步驟獲取作初決策所需的信息 進(jìn)行面試 面試的目的在于獲取更多的信息，因?yàn)閺母旧?，選拔過程屬于預(yù)決策，您必須掌握充分的信息以判斷哪位候選人最適合擔(dān)任這一職務(wù) 要獲取更多得信息，您就必須掌握提問得藝術(shù)和科學(xué)方法。我們可以將其歸納為三大職能： 計劃和預(yù)測人員變化 開發(fā)并運(yùn)用有效的選拔測試手段 重視工作進(jìn)程表的制訂 計劃和預(yù)測人員需求 人員配置不足不足的組織尤其要注意預(yù)測成長需求和人員流動，因?yàn)閺囊说秸胰酥钡接萌?，有一個時間差。在此過程中會遇到許多意想不到的困難，包括對員工流動情況估計不準(zhǔn)、某一作業(yè)人員配置過多或不足、職務(wù)要求不明、招聘人員來源過于局限、缺乏有效的人員甄別選拔程序以及沒有認(rèn)真制訂工作進(jìn)度安排表。 方法二：按工作進(jìn)程配備人員 —— 將員工放在第一位 績效定律： 不高度重視人力資源規(guī)劃、人員甄別選拔和工作進(jìn)度安排，您就難以獲得理想得成果。一名新廠長與各級營運(yùn)經(jīng)理們共同努力，建立了一個特別的計劃模型，對以上這些問題定期核查并解決問題。 7. 保持自律。定期檢查、更新、執(zhí)行您的計劃，然后利用反饋信息改進(jìn)計劃以及計劃流程。 4. 確定您需要采取哪些行動來領(lǐng)導(dǎo)組織的計劃工作以及何時行動。 計劃方面要避免的八個常見錯誤： 1. 無論制訂何種計劃，首先考慮：“什么示我們真正追求的結(jié)果？” 2. 辨識您所要制訂的計劃的層次何類型，確保您所問的問題與您所做的計劃類型相稱。 圍繞核心問題：您為達(dá)到取得成功所必需的那些成果進(jìn)行有效準(zhǔn)備了嗎？ —— 充分準(zhǔn)備無借口！ 四種正確備戰(zhàn)的方法 方法一：開發(fā)運(yùn)用系統(tǒng)而即時的計劃工作方法 績效定律： 有效的計劃工作方法對于成果導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者來說絕不是可有可無的，因?yàn)榻M織的快速發(fā)展比以往任何時候都需要系統(tǒng)化的前瞻性思考。 ? 有更為急迫而棘手的問題有待解決。這一方法包括有效的人力資源規(guī)劃、出色的人員甄別和篩選技巧，以及有效的工作進(jìn)程安排。他們?nèi)斡蛇@種不良狀態(tài)發(fā)展，甚至小問題和偶然發(fā)身的壞習(xí)慣演變成了組織的行為方式。如每班開始前的訂單安排缺乏計劃性（導(dǎo)致開班延遲），缺員運(yùn)轉(zhuǎn)以降低勞動成本，使用未經(jīng)培訓(xùn)的臨時工以擴(kuò)充常規(guī)勞動力（為了進(jìn)一步降低勞動成本），缺少供搬運(yùn)客戶訂貨用的鏟車，現(xiàn)場管理經(jīng)驗(yàn)缺乏、成效甚微。倉庫的員工每班負(fù)責(zé)在某一時點(diǎn)之前處理完一定數(shù)量的客戶訂單，準(zhǔn)確無誤地將貨物裝上指定的卡車，以便運(yùn)送給四個省區(qū)域內(nèi)的客戶。 能幫助他們的工作團(tuán)隊(duì)建立清晰而有效的目標(biāo)和考核體系。 由于大多數(shù)職務(wù)都在急速變化，在現(xiàn)在速度比以往任何時刻都重要，我們應(yīng)該在更短的時間內(nèi)循環(huán)實(shí)施這一個過程。這