【正文】 一部分管理工作。 ?寬度越大，層次就越少；反之，寬度越小，則管理層次就越多 。 部門(mén)化 影響管理寬度的因素 : ?上下級(jí)雙方的素質(zhì)與能力 ?計(jì)劃的完善程度 ?面臨變化的激烈程度 ?授權(quán)的情況 ?溝通手段和方法 ?面對(duì)問(wèn)題的種類(lèi) ?個(gè)別接觸的必要程度 ?下屬的空間分散情況 ?下屬承當(dāng)責(zé)任的意愿以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 部門(mén)化 部門(mén)劃分的基本方法 ? 按照 職能 劃分 ? 按照 產(chǎn)品 劃分 ? 按照 地域 劃分 ? 按照 顧客 劃分 ? 按照 過(guò)程 劃分 ? 根據(jù) 技術(shù)或設(shè)備 劃分 ? 按照 時(shí)間 劃分 ? 按照 人數(shù) 劃分 部門(mén)化 典型的組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型 ? 職能制組織結(jié)構(gòu) ? 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) ? 矩陣制組織機(jī)構(gòu) ? 虛擬或網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) ? H型結(jié)構(gòu) ? 水平型結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu) 組織中的職權(quán)配置 組織中的職權(quán)配置是通過(guò)授權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)的 。 組織中的職權(quán)配置 兩種責(zé)任 ： ——Responsibility ——Accountability 組織中的職權(quán)配置 有效授權(quán)必須樹(shù)立的態(tài)度： 1. 要善于接受不同意見(jiàn)； 2. 要有放手的態(tài)度 ——比較利益原則； 3. 要允許別人犯錯(cuò)誤； 4. 要善于信任下級(jí)； 5. 要善于適度控制。 它包括明確人才需求，對(duì)現(xiàn)有人力資源摸底，招募、選拔、安置、提拔、考評(píng)、獎(jiǎng)酬、訓(xùn)練和培養(yǎng)等一系列的活動(dòng)。橋很窄，一次最多通過(guò)兩個(gè)人。 ?旅客丙過(guò)橋的時(shí)間是五分鐘。 對(duì) BPR的認(rèn)識(shí) ——哈默 ，錢(qián)皮 為了在諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的當(dāng)今績(jī)效指標(biāo)方面實(shí)現(xiàn)劇烈的改進(jìn)，而對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行的根本的再思考和激進(jìn)的再設(shè)計(jì)。 ——戴明 控制的含義 ——三部曲： ?制定控制標(biāo)準(zhǔn)（ norm）； ?測(cè)量績(jī)效（ performance ）， 找出偏差(gap)； ?分析原因，消除造成偏差的原因。 舉例 設(shè)想你進(jìn)入一個(gè)現(xiàn)代噴氣機(jī)的駕駛艙并且只看到一個(gè)儀表，當(dāng)你跟飛行員經(jīng)過(guò)如下談話(huà)后，你對(duì)登上這架飛機(jī)將作何感想？ Q：我很驚訝你僅用一個(gè)儀表操縱飛機(jī)，它是調(diào)節(jié)什么的？ A：空速。但高度呢？高度計(jì)沒(méi)用嗎？ A：近幾次航班我一直在重視高度并且我干得不錯(cuò)?？账俸透叨冉鉀Q后，我會(huì)在以后的航班上重視油耗。 2. 財(cái)務(wù)成功取決于為 顧客創(chuàng)造價(jià)值 。 這涉及公司在創(chuàng)新 、 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的績(jī)效指標(biāo) 。 3. 公司會(huì)因不顧一切取悅顧客而破產(chǎn) ， 因此必須確保 內(nèi)部各個(gè)關(guān)鍵方面 表現(xiàn)良好 。 平衡計(jì)分卡（ Balanced Scorecard） ： 原理： 單一指標(biāo)難以反映組織的績(jī)效全貌。 Q：但我注意到你甚至連一個(gè)油量表都沒(méi)有，它沒(méi)用嗎？ A：你是對(duì)的，油量很重要，但我不能同時(shí)操心太多的事情。 Q：很好。 ?這些指標(biāo)有許多不準(zhǔn)確，重?cái)?shù)量輕質(zhì)量，獎(jiǎng)賞錯(cuò)誤行為，缺乏預(yù)見(jiàn)，注重職能而非過(guò)程，對(duì)于智力資本等難量化的資源考慮不夠。 The analysis and redesign of business and manufacturing processes to eliminate that which adds no value. ——Parker,K. ,”reengineering the Auto industry” 1993 對(duì) BPR的認(rèn)識(shí) ——Janson,R. 許多公司用以更新其對(duì)顧客服務(wù)的承諾的一種全新的組織變革的過(guò)程。 ?如果兩個(gè)人一起過(guò)橋，則過(guò)橋時(shí)間以較慢的人為準(zhǔn)。 ?旅客甲過(guò)橋的時(shí)間是一分鐘。 實(shí)例 1 IBM Credit的再造實(shí)踐 再造前 : 承接客戶(hù)申請(qǐng) 信用調(diào)查 制做合同 確定貸款利息 綜合歸檔 客戶(hù) 代理商 批準(zhǔn)貸款 實(shí)例 1 IBM Credit的再造實(shí)踐 再造后 : 客戶(hù) 代理商 批準(zhǔn)貸款 綜合處理 team 專(zhuān)家系統(tǒng) 實(shí)例 1 IBM Credit的再造實(shí)踐 再造后，平均每個(gè) case的處理時(shí)間縮短為 4小時(shí)。管理者必須利用職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，對(duì)組織的各種組成要素、各種活動(dòng)、各種力量進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)和整合，使之形成一個(gè)高效精干、協(xié)調(diào)一致的有機(jī)的整體。 2. 將完成任務(wù)所需職權(quán)授予下級(jí)。 ?扁平型結(jié)構(gòu)比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，成員的參與程度也相對(duì)較高。依此類(lèi)推，形成了 等級(jí)制或?qū)哟涡怨芾斫Y(jié)構(gòu) 。這一步驟被稱(chēng)為 劃分部門(mén)或部門(mén)化 。 組織職能概述 Organizing的過(guò)程猶如建造一座大廈 ： 組織職能概述 構(gòu)成組織大廈的構(gòu)件 建造大樓的框架 通水、通氣、通電 那變革 等于什么？ 內(nèi)部裝修、整修 住房分配 職 位 劃分部門(mén) 職權(quán)配置 整合協(xié)調(diào) 人員配備 職位設(shè)計(jì) 組織大廈的基本構(gòu)件 職位設(shè)計(jì)（ job design） 職位設(shè)計(jì) ： 將若干工作任務(wù)（ task） 組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位（ job） 職位設(shè)計(jì) 職位設(shè)計(jì)的變遷 ： 按照專(zhuān)業(yè)化分工的原則設(shè)計(jì)職位 效率 專(zhuān)業(yè)化分工的程度 職位設(shè)計(jì) 專(zhuān)業(yè)化分工的好處： ?提高人員的工作熟練程度 ?減少因工作變換而損失的時(shí)間 ?使用專(zhuān)用設(shè)備和減少培訓(xùn)需求 ?擴(kuò)大勞動(dòng)者的來(lái)源和降低勞動(dòng)成本等 職位設(shè)計(jì) 但規(guī)律的全貌卻是 ： 效率 專(zhuān)業(yè)化分工程度 職位設(shè)計(jì) 過(guò)度分工的負(fù)面影響： ?枯燥、單調(diào)乏味造成了人們?cè)谏怼⑿睦砩系膫?，?dǎo)致厭煩和不滿(mǎn)情緒； ?工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，影響了總的效率和質(zhì)量 ?！? 利茲 卡爾頓 信條 ?利茲 卡爾頓酒店是以真誠(chéng)關(guān)懷和客人舒適為最高使命之處。 第 2步： ?預(yù)知并服從于客人的需要。 ” 索尼對(duì)其愿景的描述： “我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地 ……我們將成為第一家打入美國(guó)市場(chǎng)的日本公司，并直接銷(xiāo)售我們的產(chǎn)品 ……美國(guó)公司失敗的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目 ——如半導(dǎo)體收音機(jī)，我們將會(huì)取得成功 ……50年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的。 典型的價(jià)值觀陳述： 同仁堂： 品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工 摩托羅拉公司的信