【正文】 一部分管理工作。 ?寬度越大，層次就越少；反之，寬度越小，則管理層次就越多 。 部門化 影響管理寬度的因素 : ?上下級雙方的素質(zhì)與能力 ?計劃的完善程度 ?面臨變化的激烈程度 ?授權(quán)的情況 ?溝通手段和方法 ?面對問題的種類 ?個別接觸的必要程度 ?下屬的空間分散情況 ?下屬承當責任的意愿以及對風險的態(tài)度 部門化 部門劃分的基本方法 ? 按照 職能 劃分 ? 按照 產(chǎn)品 劃分 ? 按照 地域 劃分 ? 按照 顧客 劃分 ? 按照 過程 劃分 ? 根據(jù) 技術(shù)或設(shè)備 劃分 ? 按照 時間 劃分 ? 按照 人數(shù) 劃分 部門化 典型的組織結(jié)構(gòu)的類型 ? 職能制組織結(jié)構(gòu) ? 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) ? 矩陣制組織機構(gòu) ? 虛擬或網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) ? H型結(jié)構(gòu) ? 水平型結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu) 組織中的職權(quán)配置 組織中的職權(quán)配置是通過授權(quán)來實現(xiàn)的 。 組織中的職權(quán)配置 兩種責任 ： ——Responsibility ——Accountability 組織中的職權(quán)配置 有效授權(quán)必須樹立的態(tài)度： 1. 要善于接受不同意見； 2. 要有放手的態(tài)度 ——比較利益原則； 3. 要允許別人犯錯誤； 4. 要善于信任下級； 5. 要善于適度控制。 它包括明確人才需求，對現(xiàn)有人力資源摸底，招募、選拔、安置、提拔、考評、獎酬、訓練和培養(yǎng)等一系列的活動。橋很窄，一次最多通過兩個人。 ?旅客丙過橋的時間是五分鐘。 對 BPR的認識 ——哈默 ，錢皮 為了在諸如成本、質(zhì)量、服務和速度這些關(guān)鍵的當今績效指標方面實現(xiàn)劇烈的改進，而對業(yè)務過程進行的根本的再思考和激進的再設(shè)計。 ——戴明 控制的含義 ——三部曲： ?制定控制標準（ norm）； ?測量績效（ performance ）， 找出偏差(gap)； ?分析原因，消除造成偏差的原因。 舉例 設(shè)想你進入一個現(xiàn)代噴氣機的駕駛艙并且只看到一個儀表，當你跟飛行員經(jīng)過如下談話后，你對登上這架飛機將作何感想？ Q：我很驚訝你僅用一個儀表操縱飛機，它是調(diào)節(jié)什么的？ A：空速。但高度呢？高度計沒用嗎？ A：近幾次航班我一直在重視高度并且我干得不錯?？账俸透叨冉鉀Q后，我會在以后的航班上重視油耗。 2. 財務成功取決于為 顧客創(chuàng)造價值 。 這涉及公司在創(chuàng)新 、 學習和成長方面的績效指標 。 3. 公司會因不顧一切取悅顧客而破產(chǎn) ， 因此必須確保 內(nèi)部各個關(guān)鍵方面 表現(xiàn)良好 。 平衡計分卡（ Balanced Scorecard） ： 原理： 單一指標難以反映組織的績效全貌。 Q：但我注意到你甚至連一個油量表都沒有，它沒用嗎？ A：你是對的，油量很重要，但我不能同時操心太多的事情。 Q：很好。 ?這些指標有許多不準確，重數(shù)量輕質(zhì)量，獎賞錯誤行為，缺乏預見，注重職能而非過程，對于智力資本等難量化的資源考慮不夠。 The analysis and redesign of business and manufacturing processes to eliminate that which adds no value. ——Parker,K. ,”reengineering the Auto industry” 1993 對 BPR的認識 ——Janson,R. 許多公司用以更新其對顧客服務的承諾的一種全新的組織變革的過程。 ?如果兩個人一起過橋，則過橋時間以較慢的人為準。 ?旅客甲過橋的時間是一分鐘。 實例 1 IBM Credit的再造實踐 再造前 : 承接客戶申請 信用調(diào)查 制做合同 確定貸款利息 綜合歸檔 客戶 代理商 批準貸款 實例 1 IBM Credit的再造實踐 再造后 : 客戶 代理商 批準貸款 綜合處理 team 專家系統(tǒng) 實例 1 IBM Credit的再造實踐 再造后，平均每個 case的處理時間縮短為 4小時。管理者必須利用職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，對組織的各種組成要素、各種活動、各種力量進行有效的協(xié)調(diào)和整合，使之形成一個高效精干、協(xié)調(diào)一致的有機的整體。 2. 將完成任務所需職權(quán)授予下級。 ?扁平型結(jié)構(gòu)比較靈活，容易適應環(huán)境，成員的參與程度也相對較高。依此類推，形成了 等級制或?qū)哟涡怨芾斫Y(jié)構(gòu) 。這一步驟被稱為 劃分部門或部門化 。 組織職能概述 Organizing的過程猶如建造一座大廈 ： 組織職能概述 構(gòu)成組織大廈的構(gòu)件 建造大樓的框架 通水、通氣、通電 那變革 等于什么？ 內(nèi)部裝修、整修 住房分配 職 位 劃分部門 職權(quán)配置 整合協(xié)調(diào) 人員配備 職位設(shè)計 組織大廈的基本構(gòu)件 職位設(shè)計（ job design） 職位設(shè)計 ： 將若干工作任務（ task） 組合起來構(gòu)成一項完整的職位（ job） 職位設(shè)計 職位設(shè)計的變遷 ： 按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計職位 效率 專業(yè)化分工的程度 職位設(shè)計 專業(yè)化分工的好處： ?提高人員的工作熟練程度 ?減少因工作變換而損失的時間 ?使用專用設(shè)備和減少培訓需求 ?擴大勞動者的來源和降低勞動成本等 職位設(shè)計 但規(guī)律的全貌卻是 ： 效率 專業(yè)化分工程度 職位設(shè)計 過度分工的負面影響： ?枯燥、單調(diào)乏味造成了人們在生理、心理上的傷害，導致厭煩和不滿情緒； ?工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，影響了總的效率和質(zhì)量 ?！? 利茲 卡爾頓 信條 ?利茲 卡爾頓酒店是以真誠關(guān)懷和客人舒適為最高使命之處。 第 2步： ?預知并服從于客人的需要。 ” 索尼對其愿景的描述： “我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地 ……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品 ……美國公司失敗的技術(shù)創(chuàng)新項目 ——如半導體收音機，我們將會取得成功 ……50年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的。 典型的價值觀陳述： 同仁堂： 品味雖貴必不敢減物力，炮制雖繁必不敢省人工 摩托羅拉公司的信