【正文】 1 0 0 1 1 1 1 0 14 渠道 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 13 銷售 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 4 售后 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 7 采購 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 8 庫管 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 設(shè)計(jì) 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 18 研發(fā) 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 19 文案 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 6 施工 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 9 商務(wù) 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 10 業(yè)務(wù) 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 5 預(yù)算 1 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 15 （ 5）以上四種工作評價(jià)方法的比較，見表 96。海（ Edward ）于 1951年研究開發(fā)出來的。 （ 3）對基于能力的薪酬體系的評價(jià) 并不是所有的組織都適用于基于能力的薪酬體系，它同樣需要有利于其生存的土壤： 首先，不同的組織需要不同的薪酬基礎(chǔ)與之相適應(yīng)。 支付水平的影響因素 ?外在因素 （ 1）勞動(dòng)力市場的供求變化與地區(qū)行業(yè)特點(diǎn) （ 2）國家的法律和政策 （ 3）當(dāng)?shù)氐纳钏? ?內(nèi)在因素 （ 1）組織的薪酬策略 （ 2）員工的勞動(dòng)量以及工作本身的差別 （ 3）工作性質(zhì) （ 4）年齡和工齡 （ 5）組織的支付能力 （ 6）管理哲學(xué)與企業(yè)文化 支付結(jié)構(gòu) ?基于職位的工資支付結(jié)構(gòu) ——工資曲線 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是在職位工作評價(jià)基礎(chǔ)上進(jìn)行的，是指一個(gè)組織的組織結(jié)構(gòu)中各項(xiàng)職位的相對價(jià)值與其對應(yīng)的實(shí)付工資之間的一種關(guān)系，見圖 91。 （ 2）工資曲線分析 第一，工資散布點(diǎn)與工資曲線 并非所有的工資率都落在工資曲線上，一些崗位的工資率可能偏離工資曲線，如圖 92所示。 如果認(rèn)為這些職位的工資水平同現(xiàn)行的市場工資水平不一致，那就可以通過薪酬市場調(diào)查確定每個(gè)工資等級的工資水平。 第三，工資等級與工資曲線 (1)工資等級確定；（ 2）工作評價(jià)與工作等級；（ 3）工資級別重疊。 組織中實(shí)施技能工資制需要有以下的條件： ?健全的技能評價(jià)體系。 （ 2）寬帶薪酬 根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定義，寬帶薪酬就是指對多個(gè)薪酬等級以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動(dòng)范圍。 第三，寬帶薪酬體系有利于職位的輪換。 薪酬與績效掛鉤是獎(jiǎng)金產(chǎn)生的基礎(chǔ)，這種分配理念強(qiáng)調(diào)了薪酬與績效的直接達(dá)成狀況及績效目標(biāo)的聯(lián)系性。 ?按是否為貨幣形式可分為貨幣化獎(jiǎng)勵(lì)和非貨幣化獎(jiǎng)勵(lì)（例如實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)、象征性獎(jiǎng)勵(lì)、休假獎(jiǎng)勵(lì)等）。 這些激勵(lì)理論為獎(jiǎng)金支付水平的設(shè)計(jì)提供了很好的理論基礎(chǔ)。常見的計(jì)件工資計(jì)劃有直接計(jì)件工資計(jì)劃、泰勒差別計(jì)件工資計(jì)劃以及甘特計(jì)劃等 。短期獎(jiǎng)勵(lì)通常是指年度紅利，目的在于激勵(lì)經(jīng)理人和主管人員促進(jìn)企業(yè)資產(chǎn)的有效利用，一般以現(xiàn)金方式及時(shí)支付。對銷售人員的激勵(lì)主要有傭金制、底薪制和混合制三種方式。 ?集體激勵(lì)計(jì)劃 在當(dāng)前的實(shí)踐中，集體激勵(lì)計(jì)劃主要有利潤分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃和員工持股計(jì)劃等三類。由于利潤分享計(jì)劃所支付的報(bào)酬不計(jì)入基本薪酬，在經(jīng)營狀況不佳時(shí)不會增加組織的負(fù)擔(dān)。收益分享計(jì)劃最適用于工作領(lǐng)域的技術(shù)改進(jìn)，同時(shí)并不強(qiáng)迫生產(chǎn)效率的提高。 員工持股，使得員工與企業(yè)成為利益共同體，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并分享收益。 ③員工持股股份可通過以下四種方式形成： 第一，員工以現(xiàn)金認(rèn)購方式認(rèn)購企業(yè)股份； 第二，員工透過員工持股專項(xiàng)貸款資金貸款認(rèn)購本企業(yè)股份； 第三，組織將歷年累計(jì)的公益金轉(zhuǎn)為員工股份劃轉(zhuǎn)給員工； 第四，獎(jiǎng)勵(lì)紅股形成員工持股。 1）法定福利 這些福利主要有法定養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等，是組織根據(jù)國家的法律法規(guī)政策的規(guī)定來制定。 ③對管理者而言，使管理者能夠把福利的管理與組織廣泛的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，特別是人力資源管理計(jì)劃；有利于吸引優(yōu)秀人才，并降低員工的離職率。 ③部分員工在選擇福利項(xiàng)目時(shí)，未仔細(xì)了解該項(xiàng)目，結(jié)果選擇了不實(shí)用的項(xiàng)目，從而造成浪費(fèi)。 企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬支付水平 1）市場競爭策略與薪酬支付水平 組織的薪酬支付水平與組織的市場競爭戰(zhàn)略有著密切的聯(lián)系。 企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬支付結(jié)構(gòu) 1）行業(yè)性質(zhì)與薪酬支付結(jié)構(gòu) 不同的行業(yè)性質(zhì)決定了組織薪酬支付的關(guān)注對象的不同。核心人才價(jià)值高且非常稀缺，如軟件開發(fā)人員，則采用高工資戰(zhàn)略；通用人才價(jià)值高、稀缺性低，如企業(yè)會計(jì)；獨(dú)特人才價(jià)值低、稀缺性高，如企業(yè)外部咨詢?nèi)藛T；輔助性人才價(jià)值低、稀缺性低，如制造車間工人工資較低。 ?點(diǎn)數(shù)法與分類法相似之處在于不做職務(wù)間的相互比較，而是先開發(fā)出一套工作比較評價(jià)用的標(biāo)準(zhǔn)。 ?海氏職位評價(jià)系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上是一種評分法，是將薪酬因素進(jìn)一步抽象為具有普遍適用性的三大因素， 即技能水平、 解決問題能力和工作責(zé)任 ，相應(yīng)設(shè)計(jì)了三套標(biāo)尺性評價(jià)量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個(gè)工作職位的相對價(jià)值。 ?寬帶薪酬就是指對多個(gè)薪酬等級以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動(dòng)范圍。員工福利可以劃分為兩類，一類為法定福利，另一類為組織自主福利。 隨著產(chǎn)品的變化，企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)化，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也隨之提高，在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。公司記過考察、評估破格提拔幾位青年技術(shù)人員為高級工程師，在公司進(jìn)行表彰，并在當(dāng)?shù)氐拿襟w上報(bào)道。 此位青年技術(shù)人員名叫王偉，五年前大學(xué)畢業(yè)來到公司工作，工作積極努力，業(yè)務(wù)精通，英語水平很高。公司的領(lǐng)導(dǎo)階層的年齡都是四五十歲，自己很難等到那個(gè)時(shí)候。 綜合上述案例提供的材料，討論一下問題： 1．公司應(yīng)如何處理王偉的辭職問題？ 2．王偉的問題出在哪？ 3．東方公司今后應(yīng)采取什么樣的薪酬策略？ 復(fù)習(xí)思考題 ?1．薪酬方案制定的過程。如果仍然不愿留下，再采取一定的處罰措施；如通過競聘發(fā)現(xiàn)很多人才，則問題很好解決。進(jìn)行崗位評價(jià)確定崗位的價(jià)值，主要按崗位再結(jié)合技能確定薪酬，技術(shù)系列與管理系列在不同的軌道應(yīng)都有上升的空間；薪酬確定應(yīng)考慮考核的結(jié)果；工資率的確定應(yīng)考慮與市場工資率接軌；可以建立工資特區(qū)，對企業(yè)特別重要的崗位或員工，放在工資特區(qū)。 ? （三）王偉問題的原因分析 ? 表面上是王偉一個(gè)人跳槽的問題，其實(shí)反映的是公司的用人機(jī)制、考核機(jī)制、薪酬 ? 機(jī)制、公平競爭的機(jī)制出現(xiàn)了問題。 ? （二）第四種方案選擇 ? 可以以此為契機(jī)進(jìn)行薪酬、用人機(jī)制的改革。 討論中大家提出了多種應(yīng)對策略。經(jīng)調(diào)查得知，王偉認(rèn)為在公司那么多年，一直是低工資，住房也很小，只有二十多平方米，以后住房要貨幣化，以現(xiàn)在的收入根本不可能購買住房。但是，事隔幾月，就有一位剛被提拔的青年技術(shù)人員提出辭職。 造成這種情況的一個(gè)主要原因是青年技術(shù)人員經(jīng)不住外企的高薪誘惑，千方百計(jì)地離開公司。 關(guān)鍵概念 薪酬 工作評價(jià) 薪酬曲線 激勵(lì)性薪酬 自助餐式福利 企業(yè)年金 課堂討論題 東方公司是一家大型汽車生產(chǎn)企業(yè)，近些年來在總經(jīng)理張強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)下，進(jìn)行了深化企業(yè)改革，企業(yè)運(yùn)行機(jī)制進(jìn)一步調(diào)整和轉(zhuǎn)化，從過去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)逐步轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟(jì)。良好的福利計(jì)劃可以保障員工的安全需要，招募和吸引優(yōu)秀的人才，降低員工流動(dòng)率等。工資曲線描繪了每個(gè)工作的工資水平，工資等級將點(diǎn)數(shù)相似的工作分