【正文】 然不能使業(yè)績得到改善，可以考慮淘汰；如是業(yè)務(wù)技能原因?qū)е聵I(yè)績水平低下，首先考慮培訓(xùn)，其次為換崗；在其他崗位沒有人員需求的情況下，考慮待崗的處理方式 。 個人健康 /家庭原因等127績效應(yīng)用 換崗、淘汰? 對員工的換崗、淘汰應(yīng)謹慎對待，針對不同原因采取不同的方式? 如是業(yè)務(wù)技能原因造成的業(yè)績低下，可以考慮換崗，將該員工調(diào)整至合適的崗位上，但前提在于其他崗位對人員存在需求。v工作態(tài)度原因：員工可能因為對工作本身缺乏興趣或其他原因，對工作的投入沒有達到崗位規(guī)定的水平從而導(dǎo)致工作業(yè)績低下。如果要保留該員工的話，就需采取必要的改善員工業(yè)績的行動，但并非一定要采取降薪的做法，因為降薪通常會導(dǎo)致該員工的流失）125績效應(yīng)用 崗位調(diào)整? 如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績表現(xiàn)，在業(yè)績考核等級中在第四級或以上， 可以 考慮對該員工的崗位進行晉升。80＜ X≤100 分60＜ X≤80 分40＜ X≤60 分20＜ X≤40 分X≤20 分考核所得分值示例123績效應(yīng)用 獎金的計算（例子）38,500110,000 55,000標準部門 : 100%個人 : 3財務(wù)主管（第五職級）：每年的基本工資： 110,000元總浮動獎金目標： 110,000元（占每年基本工資的 100%）－業(yè)績獎金目標： 55,000元（占總浮動獎金目標的 50%）－個人獎金目標： 55,000元（占總浮動獎金目標的 50%）55,00014,800 總工資234,800110,000 82,500 82,50014,800基本工資 補貼總工資289,800業(yè)績獎金 個人獎金優(yōu)秀部門 : 150%個人 : 5較差部門 : 70%個人 : 1 110,000 14,800總工資190,800+ 55,000 44,00027,500業(yè)績獎金＝目標獎金 利潤 （部門業(yè)績） 完成率＝ 55,000150 ％＝ 82,500個人獎金＝目標獎金的 150％＝ 55,000150 ％＝ 82,500業(yè)績獎金＝目標獎金 利潤 （部門業(yè)績） 完成率＝ 55,00070 ％＝ 38,500個人獎金＝目標獎金的 50％＝ 55,00050 ％＝ 27,500示例124績效應(yīng)用 固定薪酬調(diào)整? 員工業(yè)績考核結(jié)果對固定部分的影響主要是通過調(diào)整員工固定薪酬在所對應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)的相對位置和對崗位本身進行調(diào)整兩種方式進行，現(xiàn)分別說明：v 如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績表現(xiàn)， 就需 考慮對該員工的薪酬在其所對應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)進行調(diào)整，從相對低位調(diào)整至相對高位。? “ 跟我差不多 ” 效果對于評估人員來講，將那些與自己差不多的員工評估得較高，這是評估人員的一種傾向 .1 2 3 4 51 2 3 4 5115? 對比錯誤當評估人員對員工進行評估時，總是將他們與其他員工進行對比，而不是將這些員工自己的實際績效水平與他們自己的目標和期望的績效水平進行比較，這是評估人員的一種傾向 .? 中心傾向錯誤評估員工時比較保守，避免將他們評估在尺度的兩端，既使他們的績效的確分布在兩端的水平上，這是評估人員的一種傾向。 長期激勵— 延期支付— 業(yè)績單位股權(quán)激勵111績效管理與其他人力資源管理的關(guān)系n 績效管理與其他人力資源管理的關(guān)系主要體現(xiàn)在以下方面：187。它為崗位任職者提供了清晰的說明。100指導(dǎo) 反饋缺乏效率的正式的年度審核和目標計劃威脅性的“ After the fact”主觀的，缺乏關(guān)于 “ why” 的清晰陳述 , 與完成了什么工作沒有關(guān)系有效的作為連續(xù)過程的一部分的有意義的計劃和審核 “ sessions” 激勵性的“ No surprises”真誠的，開放式的 , 誠實的 , 甚至是授權(quán)式的 解決問題101指導(dǎo)為什么是重要的 ?影響員工的績效幫助指導(dǎo)未來的績效提供機會來表達 :n 需求n 疑惑n 期望增強激勵和認同強調(diào)工作的努力方向使員工 /經(jīng)理能夠調(diào)整目標102指導(dǎo)應(yīng)該是 …全年持續(xù)不斷的進行 .明確并增強在整個考核期對 KPI及行為的理解 .激勵員工取得更好的績效 .讓員工感受到參與和承諾意識 .處理關(guān)于績效的什么和怎么的問題 .及時且具體 .103 指導(dǎo)中的溝通技巧開放式的問題 舉例 : 不要這樣提問： “ 你是否認為你目前進行的項目太難了 ?” ，因為這樣問的回答只能是 “ 是 ” 或 “ 不是 ” 。部門提出指標變化，需遵守相關(guān)的程序97指導(dǎo)薪酬 /激勵計劃 /指標 考核 /評估績效管理的基本操作流程事前管理過程管理事后管理98指導(dǎo)指導(dǎo)不僅僅意味著一系列正式的 “ REVIEW” ， 雖然這些 “ REVIEW” 是重要的，但是更為關(guān)鍵的是保持 “ in touch” ， 也就是根據(jù)不斷變化的環(huán)境調(diào)整工作的先后順序， 并提供必要的幫助 . 經(jīng)理人員應(yīng)該使他們的員工能夠更好地工作，而不僅僅是控制他們。不適用計算方法 /變量說明部門 :人力資源部崗位 :薪酬主管96KPI指標體系的更新和管理n 指標體系本身既是動態(tài)變化的，又是相對穩(wěn)定的。了解證券同行業(yè)的薪酬水平 ,獲取全面 ,權(quán)威和及時的市場數(shù)據(jù)187。 員工工作計劃187。統(tǒng)計當期市場收益權(quán)重系數(shù)部門 :銷售部崗位 :銷售員90指標分解舉例 – 人力資源部n 人力資源部總經(jīng)理的目標包括 : 保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業(yè)具有競爭力n 該目標分解落實到 “ 薪酬主管 ” 崗n 薪酬主管以此崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動方案 ,舉例如下 :187。 員工工作計劃187。 非量化績效指標的設(shè)定以崗位職責(zé)為基準 ,通過部門經(jīng)理 /團隊主管與員工雙方就員工業(yè)績目標達成一致 ,制定行動方案 ,以此為基礎(chǔ)進行員工工作表現(xiàn)評估83目標的層疊式分解n 公司層績效指標n 部門層績效指標n 團隊層績效指標n 個人層績效指標84指標分解舉例 – 銷售部n 銷售部總經(jīng)理的目標包括 : 目標利潤達到 1000萬n 銷售 部由高級 銷售 員 , 銷售 員 ,助理 銷售 員構(gòu)成n 銷售 員承擔(dān)的目標利潤為 300萬n 對 銷售 員的考核以是否實現(xiàn) 300萬的目標利潤為一個重要指標n 銷售 員以崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動方案 ,舉例如下187。韜睿擁有多功能的目標分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標分解至業(yè)務(wù)部門的目標（業(yè)務(wù)績效管理）和業(yè)務(wù)部門負責(zé)人的崗位目標韜睿咨詢廣泛使用的分析工具 “ 評估者 ” 。什么是業(yè)務(wù)流程 ?57流程概念與職能概念的區(qū)別傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制 流程概念打破職能級體制的界限 ,直達客戶從業(yè)務(wù)流程的角度看問題58業(yè)務(wù)流程審核業(yè)務(wù)流程審核 BPR是一種改進 ,它的目標是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程 ,使流程的增值內(nèi)容最大化 ,非增值內(nèi)容最小化 (包括降低運營成本 ,控制營運風(fēng)險 ,提高營運效率三方面 ),從而獲得績效的改進部門內(nèi)部逐步改進與完善公司業(yè)務(wù)流程重組 戰(zhàn)略重組業(yè)務(wù)流程審核的方法59 業(yè)務(wù)流程分析 業(yè)務(wù)流程設(shè)計 業(yè)務(wù)流程實施?流程分析動員?找出主要存在的業(yè)務(wù)問題?選出要分析的流程?明確信息 ,數(shù)據(jù)收集的方法?明確制定流程圖的方法?建立未來流程的設(shè)想?制定優(yōu)化后的流程?建立未來流程實施的考核指標 ?制定新流程的實施計劃?為新流程順利實施而積極溝通?新流程實施結(jié)果評估和跟蹤業(yè)務(wù)流程審核方法簡介業(yè)務(wù)流程審核的方法60業(yè)務(wù)流程分析方法簡介 繪制流程圖業(yè)務(wù)流程審核的方法 61業(yè)務(wù)流程分析方法簡介 標桿比較業(yè)務(wù)流程審核的方法公司內(nèi)部比較同業(yè)比較世界級比較624 可控制 該指標的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？4 可實施 可采取行動來改進績效嗎？4 可衡量 是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標該指標 ,是否能夠量化？4 可低成本獲取 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？4 與目標一致 該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？4 與整個指標體系一致 該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系？關(guān)鍵績效指標的質(zhì)量測試63績效指標 (案例 )Y：： 滿足此特性滿足此特性 N：： 不滿足此特性不滿足此特性制定人力資源規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃完善人力資源組織體系完善人力資源組織體系規(guī)范各項管理制度與流程規(guī)范各項管理制度與流程完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立推行績效管理推行績效管理優(yōu)化薪酬體系優(yōu)化薪酬體系提供發(fā)展所需的人力配置提供發(fā)展所需的人力配置人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源籌建人力資源委員會籌建人力資源委員會建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò)初點素質(zhì)模型、進行崗位分析初點素質(zhì)模型、進行崗位分析高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng)費用支出控制在財務(wù)預(yù)算內(nèi)費用支出控制在財務(wù)預(yù)算內(nèi)備注備注績效評價指標績效評價指標與戰(zhàn)與戰(zhàn)略目略目標的標的聯(lián)系聯(lián)系可可控控性性可可實實施施性性簡簡明明性性可可信信性性整整合合性性可可衡衡量量性性指標指標分類分類人力人力資源資源部部圍繞圍繞公司公司年度年度生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)營目標目標的主的主要工要工作作本年本年度重度重大專大專項工項工作作Y Y Y Y Y Y NY Y Y N N Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY Y Y N Y Y NY N N N Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y NY Y Y N Y Y NY N Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y Y難以量化難以量化對于企業(yè)的運作結(jié)果沒有實際意義對于企業(yè)的運作結(jié)果沒有實際意義缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化定義不夠明確，無法量化定義不夠明確，無法量化非被考核部門可以控制非被考核部門可以控制缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，無法量化缺乏衡量標準，難以量化缺乏衡量標準，難以量化n以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標n該指標系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定的績效考評指標體系所設(shè)計的績該指標系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定的績效考評指標體系所設(shè)計的績效考評指標效考評指標n以上指標僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時應(yīng)視其不同情況進行相應(yīng)調(diào)整以上指標僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時應(yīng)視其不同情況進行相應(yīng)調(diào)整樣本64指標相互關(guān)系測試4 指標的相互關(guān)系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關(guān)的現(xiàn)象指標 A 指標 B關(guān)鍵績效指標的有效性測試65相互關(guān)系測試工作表樣張樣張66確定績效評價指標的權(quán)重 運用專家評分法確定關(guān)鍵績