【正文】 工資，或叫基礎(chǔ)工資，或者叫底薪再加提成工資構(gòu)成。另外可以設(shè)一些獎金，可以給他一些單項獎，比如客戶開拓獎或客戶維護獎，或員工之間的配合獎。因為一個銷售管理人員往往帶幾個人，銷售總監(jiān)帶幾十個或上百人，崗位是不一樣的。銷售總監(jiān)有若干個職責(zé)，既然給了他這個職責(zé)，公司一定是看重的。所以他有可能有獎金或提成，還有一個綜合效益獎。反過來，如果銷售總監(jiān)跟公司的文化融得很好，跟老板之間關(guān)系很融洽，他相信公司的利潤是真的，這時候是可以跟純利潤掛鉤的，帶來的好處是純利潤里面既包含了銷售收入，也包含了各項費用，而 銷售總監(jiān)如果控制的是 500人，或 200人或 100人，他控制的一大群人的行為方式對公司的費用的影響很大。所以往往讓銷售總監(jiān)的獎金和整個公司的利潤掛鉤，是比較好的。另外，銷售總監(jiān)是重要的核心崗位，公司如果要長期把他留住，不要讓他跑到對手那里去，公司最好要實施股權(quán)激勵。要想讓員工愛公司如家，他就得成為主人，如果他不是主人的話，他怎么能愛公司如家，是非常難的。所以，聰明的老板會實施這么一個方式，其實它是一把雙刃劍。如果是老板一個人的股權(quán)，其他人都下車了，就老板一個人開著破車。成果做出來了之后，不意味著成果能夠變成公司的效益。項目成果獎是項目做好了，達到公司的設(shè)計要求了，這就是項目成果獎。產(chǎn)品的性能提高了之后，產(chǎn)品的效益就好了。直接見到效益的，就可以設(shè)效益獎。對于研發(fā)管理人員，比如技術(shù)總監(jiān)或研發(fā)部經(jīng)理、總工之類的。對于高層來說，他的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是崗位工資很重要，績效工資很重要，甚至有一個超額績效獎。 第五講 決定薪酬水平的三因素模型 一、決定薪酬的三因素模型 決定薪酬水平的高低有三個因素。如果是初創(chuàng)階段，企業(yè)應(yīng)該把重點放到銷售上，銷售經(jīng)理的價值高，薪酬也高。同樣，別的崗位也是一樣，因此要對崗位的價值進行評估?？傊?，崗位會影響到薪酬水平，不同的崗位 ，不同的時期，薪酬水平不一。人崗匹配不一樣時，工資也會不一樣的。有的單位實行技能工資，技術(shù)的高低，企業(yè)給他的待遇當(dāng)然不一樣。企業(yè)效益不好的時候，企業(yè)的薪酬當(dāng)然不會給得很高，反過來說，如果企業(yè)效益很好，就一定 會給得高嗎？不一定。 即根據(jù)公司的需要及時調(diào)整工資方案。 作為管理手段來說，企業(yè)如何實施它的薪酬管理？ ①通過高薪酬吸引到人才。而企業(yè)在吸引人才的時候，薪酬是最重要的，比如剛開始來應(yīng)聘的時候，大家別的都談得好好的，最后一談到工資，雙方都小心翼翼，扭扭捏捏的，大家都互相謙讓，對方口頭說其實他無所 謂，工資高點低點無所謂，說無所謂的人，其實他很在意。 某超大型國企一個特點，就是年紀大的人很多，學(xué)歷低的人也多，原來它是一大片工業(yè)園，后來工業(yè)化進程，慢慢變成城市化了，工業(yè)園變成了市中心。這樣的事很難辦，但是不解決上邊又要罵。在設(shè)立薪酬要素的時候，可以把年齡考慮進去，比如 44歲以下的分值和 40歲以上的分值拉開差距，再把學(xué)歷檔次拉開，另外還可以考慮工齡、技能、崗位等等。職位比較低、學(xué)歷也比較低、年齡也比較大的人，最后的結(jié)果就是工資拿得很低。最后，通過做思想工作和一些其他的補償，解決了問題。事實上，國企的改制一定會使一部分人受到損害，甚至有一定的犧牲。比如這些員工離職，他有家有口的要生活，我們要有社會責(zé)任，企業(yè)要對得起他們，所以也幫他們爭取到一些比較好的利益。這樣才能夠把整個薪酬管理做好。通過結(jié)構(gòu)化的傾斜把關(guān)鍵人才留住。 30 年前，使用薪酬這個管理手段特別管用， 20年前也很管用，但是到了今天，這個手段對現(xiàn)代人的激勵作用明顯降低了。那個時候人的。其實這是正常的人性要求。當(dāng)然在嘗試之前，一定要充分的考慮，看他的工資調(diào)了之后，拿得高還是低，滿意不滿意，會不會走人。 通過這些管理手段，這個管理一定是有為的。給員工一定的贊美、隨時的贊美，給他一些關(guān)愛，給他一些包容，讓他有成就感，讓他有所發(fā)展，尊重他等等。所以，這三種原因結(jié)合起來，對這些人的處理就不能夠簡單，把他們拋到社會上不管就會導(dǎo)致社會問題。這點很重要，因為國企里那些職位比較低、學(xué)歷又比較低、年齡比較大的老員工，他的本企業(yè)不愿意要他，他到別的地方去，就業(yè)能力不強，別人也不愿意要，加上現(xiàn)在中國勞動力比較充裕，所以他們再就業(yè)就很難。 而對企業(yè)希望留的人，分值設(shè)高一點，比如大專以上的人學(xué)歷的工資高一點，設(shè)到一千，而高中以下設(shè)立 200。比如國內(nèi)的像平保的總裁 馬明哲，初中學(xué)歷，年薪現(xiàn)在是 6000萬，那在設(shè)立薪酬要素的時候，就把崗位的權(quán)重加大。 方案里明確制定 45歲以上、高中以下學(xué)歷的人如何分流出去，當(dāng)然還有一些職位的限定條件以及薪酬的考慮。這時候想把這些年齡在 45歲以上，高中學(xué)歷的人分流下去。所以，錢在吸引人才的時候，特別重要?？赡苡衅渌膶?dǎo)火索，比如與直接上司的關(guān)系搞不好，部門里有人跟領(lǐng)導(dǎo)走得很近，風(fēng)氣不好等等。他根據(jù)他的需求把薪酬作為一個管理的手段來用。 薪酬高不高，還取決于決策者的價值觀，有的老板想對員工好一點，薪酬就給得高，企業(yè)待遇就比較好。 因此，薪酬水平其實是受到了諸多因素的影響，崗位 /個人因素是決定其薪酬高低的一個因素。他的個人表現(xiàn)也會影響他的收入。所以，薪酬還要受到一個人和崗位匹配度的影響，也叫人崗匹配度。而如果公司的名氣已經(jīng)很大，公司的品牌已經(jīng)打出去了，這個時候企業(yè)對銷售經(jīng)理的要求就較低，所以他的崗位價值要低一點。當(dāng)企業(yè)要上市、要融資時，需要加強財務(wù)管理，加強財務(wù)核算，加強財務(wù)控制，這個階段的財務(wù)經(jīng)理的價值就高。比如銷售經(jīng)理與研發(fā)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、采購經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理的薪酬都不一樣。當(dāng)然有些企業(yè)實施了年薪制，年薪制就是針對績效考核的結(jié)果而定的，平常發(fā)一部分，年終發(fā)一部分。這里面最主要的是它設(shè)立的崗位工資，其次是股權(quán)激勵。只要對公司是有利的，就可以設(shè)一個項目成果獎。 但是，有些項目并不是馬上就能夠轉(zhuǎn)化成成果的，但是這樣的項目對于整個公司的研發(fā)力量團隊的培養(yǎng)，或技術(shù)儲備有很大的幫助，或者以后能夠轉(zhuǎn)化成效益，或者是這個小的成果會構(gòu)成一個大的項目的一部分。那么，什么情況之下設(shè)項目效益獎，什么情況下設(shè)項目成果獎？項目成果獎設(shè)還是不設(shè)？什么條件下設(shè)項目成果獎？有的企 業(yè)只設(shè)項目效益獎，項目做出來變成產(chǎn)品，掙錢掙多了，給他做一個獎金激勵，這是可以的。那么，怎么體現(xiàn)成果？比如工程師張三做了個成果，使公司賺了很多錢，他所研究出來的成果要跟他掛起鉤來，這個獎叫項目效益獎。這個項目成果獎很重要，項目做得好，獎金就多 一點。海嘯、風(fēng)暴、衰退、蕭條，中國也會有一定的波動。給股權(quán)還有一個好處，就是在現(xiàn)金激勵方面的數(shù)額可以相應(yīng)的減少。公司給了他的股權(quán)之后，銷售總監(jiān)會覺得他是主人了。作為老板，應(yīng)該想方設(shè)法讓銷售總監(jiān)和公司之間有個融洽，信任的關(guān)系。反之，如果讓銷售總監(jiān)只關(guān)心銷售收入，不關(guān)心利潤情況，那么這個銷售總監(jiān)可能向公司施加壓力，他做大量的廣告、大量的拓展。 那么，銷售總監(jiān)的獎金到底是和整個公司的銷售收入掛鉤，還是跟整個公司的利潤掛鉤？事實上銷售總監(jiān)跟整個公司的純利潤是可以掛起鉤來的。但是績效工資里可能有一個指標(biāo)，就是他整個團隊的銷售收入。銷售部經(jīng)理的客戶和他帶著下屬的客戶之間應(yīng)該不要重疊，一重疊就會發(fā)生搶客現(xiàn)象，所以不要重疊，給他界定清楚。還可以把他個人的收益和跟整個公司的收益掛鉤，比如整個公司的銷售額實現(xiàn)了 5000萬元的時候，獎金的比例會大一點，或者單獨再拿一塊也是可以的。銷售人員不僅僅要抓銷售，可能還要抓客戶、維護客戶，還有一定的市場開拓。 這幾種方式中，績效工資很關(guān)鍵，它跟崗位的職責(zé)緊密掛鉤。 對于生產(chǎn)性的管理人員，他的工資可以有崗位工資、提成（比如針對這個訂單，有一個提成，這個提成當(dāng)然既要保證它的 時間，同時也保證它的品質(zhì)，要達到品質(zhì)標(biāo)準）、績效工資。 所以，補貼有幾種不同性質(zhì)的補貼，我們在用的時候要心中有數(shù)。這種情況之下，我們一定會給他一個補貼，這叫激勵性或補償性補貼。這樣的補貼叫業(yè)務(wù)性的補貼。有的有餐費，有午餐補貼，這些都叫福利性的補貼。”營盤要扎穩(wěn)，營盤是骨干。如果現(xiàn)在需要大家積極性，激勵的力度大一點，可能比例高一點。如果一個企業(yè)的利 潤是 1000 萬元的話，到底拿出來多少來分紅，是拿出來 100萬，還是拿出來 150萬、 200萬、 300萬？其實，在分紅的比例上，每個人的想法是不一樣的，這得根據(jù)企業(yè)的效益情況、規(guī)模情況、業(yè)務(wù)性質(zhì)情況而定。如果利益一致化，意味著股東的利益有了，我們的利益也有了。既然技術(shù)人員都得到了分紅，銷售人員、會計、人力資源、秘書、發(fā)貨人、物流人員、配送人員雖然占的比 重很低，所以企業(yè)與其給 90%的技術(shù)人員都分了紅，還不如全部分紅，因為如果不分的話，會產(chǎn)生內(nèi)部不公平。 激勵性薪酬實有很多項目可做，提成、績效、獎金、分紅，這些方式都可以達到目的。 ②怎么定技術(shù)級別工資 如果我們實施了這種技術(shù)等級工 資或技能等級工資，我們怎么來計算呢？什么是一級工程師，什么是二級工程師、三級工程師，怎么來描述它，比較麻煩的。比如一些國企里，行政師或政工師、工程師都有職稱工資。很多編程程序員、軟件設(shè)計人員，整個晚上都在搞設(shè)計、搞編程，他也沒有抱怨，因為他很喜歡。所以，設(shè)立這類工資，實現(xiàn)了多重的職業(yè)通路，留住了這些技術(shù)人才，這對企業(yè)很重要。大家都希望自己的收入高，所以為了收入高，大家就會努力地提升自己的技能，提高自己的技術(shù)水平。技術(shù)工資更加是以知識認知和操作加起來。所以，技能工資和專業(yè)技術(shù)工資是對人。其實，崗位工資也有缺陷，因為真正拿工資的是人，不是崗位。學(xué)歷工資注重崗位能力和學(xué)歷之間要高度吻合。每一級的彈性加大。比如企業(yè)內(nèi)部搞一個職稱工資。 ◆對策 要解決以上這個問題，一般來說，有這么幾個方法： ①增加激勵性薪酬 第一，打破純粹的崗位工資，把崗位工資設(shè)成彈性，或者降低它的比重，增加激勵性薪酬。如果一個技術(shù)經(jīng)理被調(diào)為服務(wù)經(jīng)理，這個崗位上去了，他們的工資就得往高調(diào)。而一些能力比較弱的人，如果同樣是崗位工資，他拿