【正文】 務(wù) ※ ※ HR實(shí)務(wù) ※編寫人力資源計(jì)劃的步驟_______________________________________________________________________________ 由于各企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計(jì)劃的步驟也不盡相同。制定職務(wù)編制計(jì)劃的目的是描述企業(yè)未來(lái)的組織職能規(guī)模和模式。預(yù)測(cè)人員需求 　　根據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃，使用預(yù)測(cè)方法，來(lái)預(yù)測(cè)人員需求預(yù)測(cè)。因?yàn)樗笠愿挥袆?chuàng)造性、高度參與的方法處理未來(lái)經(jīng)營(yíng)和技術(shù)上的不確定性問(wèn)題。預(yù)測(cè)結(jié)果勾畫出了組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來(lái)在流動(dòng)、退休、淘汰、升職及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。 其中包括招聘政策、績(jī)效考評(píng)政策、薪酬與福利政策、激勵(lì)政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等。 ****************************************************************************** 許多企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，任用標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法與工作執(zhí)掌的實(shí)際要求一致，在甄選人才時(shí)往往只憑自己的喜好，這時(shí)不妨透過(guò)工作說(shuō)明書來(lái)建立任用標(biāo)準(zhǔn)，專家建議依下列程序進(jìn)行： 一、依部門分別挑出代表性的職位，針對(duì)這些職位的主要工作職責(zé)的描述、績(jī)效評(píng)估指針，與職務(wù)能力的標(biāo)準(zhǔn)做腦力激蕩，列舉的結(jié)果與該部門主管確認(rèn)后，編成三項(xiàng)任用標(biāo)準(zhǔn)：請(qǐng)應(yīng)征者列出其過(guò)去任職的職責(zé)，以查核是否適合其應(yīng)征的職位；請(qǐng)應(yīng)征者提出過(guò)去任職的績(jī)效數(shù)字，以評(píng)鑒其工作能力；以測(cè)驗(yàn)等方式評(píng)鑒，以增加甄選的準(zhǔn)確度。三、推行工作合理化，找出工作流程與窗體作業(yè)的問(wèn)題點(diǎn)與瓶頸，或是利用員工意見(jiàn)調(diào)查收集員工對(duì)規(guī)章制度、薪資福利、工作方法等方面的意見(jiàn)。若能確認(rèn)出這些特質(zhì)，是一種有效的任用標(biāo)準(zhǔn)。 　 在企業(yè)里，讓老總們最揪心的就是如何吸引和保留主要雇員。 德勤人力資本服務(wù)集團(tuán)中國(guó)業(yè)務(wù)合伙人黎化民說(shuō)，現(xiàn)在大家都在搶人才，可人才的內(nèi)涵和外延都發(fā)生了變化，現(xiàn)在的“人才”不再是過(guò)去的“人才”。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)企業(yè)要想做大，要想成為行業(yè)里的佼佼者，必須重視企業(yè)文化管理。 　　學(xué)習(xí)文化 近十年來(lái)，人類的知識(shí)大約是以每3年增加一倍的速度向上提升。創(chuàng)新文化 創(chuàng)新文化就是要讓企業(yè)的每一位員工都要深刻理解企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“人無(wú)我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉(zhuǎn)”的理念和“窮則變，變則通，通則久”的游戲規(guī)則。虛擬文化可理解為通過(guò)技術(shù)監(jiān)督局、專利局、互聯(lián)網(wǎng)和其他媒體使無(wú)形資產(chǎn)增值的人文環(huán)境，例如企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專利、網(wǎng)頁(yè)和廣告宣傳等。企業(yè)在第二次現(xiàn)代化中從過(guò)去的惡性競(jìng)爭(zhēng)逐步轉(zhuǎn)向既競(jìng)爭(zhēng)又合作的新型“競(jìng)合”關(guān)系，要求企業(yè)必須不斷融合多元文化。它在處理一般的組織所遭遇的諸多問(wèn)題中，一直擔(dān)當(dāng)著相當(dāng)重要的角色。而現(xiàn)在的薪酬制度是建筑在受薪人員的崗位職責(zé)基礎(chǔ)上，以職責(zé)、目標(biāo)和績(jī)效作為內(nèi)部和外部平衡的依據(jù)，同時(shí)區(qū)分勞動(dòng)者所付出勞動(dòng)的性質(zhì)，即：體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)的區(qū)別、簡(jiǎn)單勞動(dòng)和復(fù)雜勞動(dòng)的區(qū)別、重復(fù)性勞動(dòng)和創(chuàng)造性勞動(dòng)的區(qū)別，更注重勞動(dòng)者所達(dá)成的勞動(dòng)成果（計(jì)效工資），并借鑒馬斯洛的需求層次論，擴(kuò)大了勞動(dòng)報(bào)酬的范疇，引入了內(nèi)在的報(bào)酬，即人除了生理需求和安全需求外，還需要有團(tuán)體的歸屬感、社會(huì)的尊重和最終的自我實(shí)現(xiàn)，而這種內(nèi)在的需求是多方面的，更體現(xiàn)其精神的含量。 在企業(yè)中，建立一致性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)穩(wěn)定的必要條件。企業(yè)的薪酬政策及其制定的原則和依據(jù)，應(yīng)該是透明的，應(yīng)為廣大員工所了解，但某一個(gè)職位的具體薪資則應(yīng)該是保密的，這也是薪酬管理的一項(xiàng)內(nèi)容，必須有一整套政策和程序來(lái)保證。再則，人工的費(fèi)用往往占運(yùn)行成本的很大比例，因此，薪酬管理的有效與否，會(huì)影響企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，進(jìn)而影響獲利的厚薄，故現(xiàn)代薪酬管理是人力資源管理中的一個(gè)重大的研究課題。以職責(zé)為基礎(chǔ)的薪酬管理框架： ＊組織結(jié)構(gòu)框架； ＊職位分析與評(píng)價(jià)；＊職位與職等分類； ＊基本薪資設(shè)計(jì)；＊市場(chǎng)調(diào)查與分析； ＊績(jī)效調(diào)薪的準(zhǔn)則； ＊執(zhí)行與控制。根據(jù)這個(gè)關(guān)鍵成功因素來(lái)設(shè)置相應(yīng)的職能部門，同時(shí)以書面形式并用最確切的文字描寫出這些職能部門必須達(dá)成的具體職能，然后將這些職能分解細(xì)化到每一個(gè)職位，當(dāng)然也要以書面形式并用最確切的文字描寫出這些職位必須完成的具體職責(zé)以及必須具備的能力。其中，企業(yè)中一些傳統(tǒng)的政策和文化、企業(yè)的支付能力將起決定因素?！　〈_立目標(biāo)是管理者的重要工作。需要指出的是，這項(xiàng)舉世矚目的阿波羅計(jì)劃，是從1960年美國(guó)總統(tǒng)肯尼迪的聲明開始的。管理者本身不一定要具備該項(xiàng)事物的知識(shí)和技能，但提出目標(biāo)卻是管理者的工作，這項(xiàng)工作除了管理者本身以外，不能靠他人來(lái)完成。目標(biāo)確立之后，針對(duì)這個(gè)目標(biāo)，有知識(shí)的人貢獻(xiàn)知識(shí)，有技能的人貢獻(xiàn)技能，大家心往一處想，勁往一處使，才能成就大業(yè)?！　〔粩嗵岢鲞m合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，讓員工對(duì)未來(lái)充滿夢(mèng)想，是松下先生的重要經(jīng)營(yíng)謀略。松下明知這些問(wèn)題卻果斷地發(fā)表了它，一方面是為了讓員工有堅(jiān)定的目標(biāo)與期待，另一方面，是由于他確信這是經(jīng)營(yíng)者的必備素質(zhì)和應(yīng)有做法。五年后，松下先生在員工面前發(fā)表的“五年計(jì)劃”以及實(shí)現(xiàn)與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相等的薪資勞動(dòng)條件的承諾，都一一得到實(shí)現(xiàn)，從此員工士氣大振，與松下先生一道，筑起松下電器王國(guó)。戰(zhàn)后的松下電器正處于慘淡經(jīng)營(yíng)之中，但松下先生卻不曾因此而放棄為公司制定目標(biāo)。專家視點(diǎn) 薪酬制度必須健全合理清華大學(xué)教授魏杰在最近一次演講中指出，對(duì)“人力資本”的認(rèn)知，要建立在健全的企業(yè)制度上，其中與人力資本息息相關(guān)的，莫過(guò)于激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制了。薪酬制度要由董事會(huì)管理，由崗位工資、年終獎(jiǎng)、人力資本持股、職務(wù)消費(fèi)、福利補(bǔ)貼五個(gè)部分組成。　　★ 年終獎(jiǎng) 年終安排考核后，很多人都超額完成自己的任務(wù)，就出現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利不對(duì)稱的問(wèn)題。員工持股是大鍋飯，是從社會(huì)保障制度角度提出來(lái)的。比如請(qǐng)客戶吃飯，這是由職務(wù)的需要引起的，而我國(guó)目前還把職務(wù)消費(fèi)納入在會(huì)計(jì)制度里，要求當(dāng)事人憑發(fā)票實(shí)報(bào)實(shí)銷，監(jiān)督成本太高。所以，國(guó)外老總請(qǐng)吃飯，很節(jié)省，就是這個(gè)原因。國(guó)有企業(yè)的員工持股，會(huì)使企業(yè)逐漸失去活力。　　★ 人力資本持股 給人力資本分配持股，上市公司給期股，非上市公司給期權(quán)。崗位工資的產(chǎn)生與國(guó)際企業(yè)管理的革命相結(jié)合?！叭肆Y源”是指企業(yè)中的所有人，而“人力資本”則主要指兩種人，技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人。適時(shí)提出企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，是管理者的重要職責(zé)。此話差矣。這些做法，從經(jīng)營(yíng)策略上說(shuō)，可能遭遇很多批評(píng)，同時(shí)在推動(dòng)事業(yè)時(shí)，也多少有不利的一面。這種做法不但讓員工看到了光明的前景，也震驚了整個(gè)企業(yè)界，同行紛紛改變政策，向松下電器公司看齊。所以，管理者應(yīng)該基于自己的知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)，確立一個(gè)最適合企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。為了確保目標(biāo)切實(shí)可行，管理者平時(shí)就要培養(yǎng)能夠確立目標(biāo)的見(jiàn)識(shí)。由于許多人的智慧和力量不斷地向著這個(gè)目標(biāo)集中，人類登陸月球這一目標(biāo)終于藉著阿波羅11號(hào)的升空而實(shí)現(xiàn)，可見(jiàn)賦予目標(biāo)是件很重要的事情。在此之前，登陸月球只是人類的夢(mèng)想而已。因此，很多企業(yè)越來(lái)越重視薪酬市場(chǎng)調(diào)查，越來(lái)越多地去參與薪酬市場(chǎng)調(diào)查。通過(guò)這一系列工作，企業(yè)得到了一條由高到低的工資等級(jí)分布曲線，而且職位越高，工資級(jí)差越大。企業(yè)依據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)。勞動(dòng)者付出了勞動(dòng)，為企業(yè)創(chuàng)造了財(cái)富，理應(yīng)得到回報(bào)，但企業(yè)參照什么標(biāo)尺來(lái)支付薪酬卻讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者大傷腦筋。因此，通過(guò)薪酬管理來(lái)協(xié)助企業(yè)主管管理和激勵(lì)員工，定能有效地幫助企業(yè)和個(gè)人達(dá)成自身的目標(biāo)。因此，除非對(duì)個(gè)別掌握有企業(yè)關(guān)鍵技能的員工外，一般不使用非一致性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以消除可能帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。薪酬的意義： 薪酬的對(duì)象必須對(duì)其團(tuán)體或組織有所貢獻(xiàn)； 薪酬必須是有效的。我們將薪資的層次由單純的薪資制度擴(kuò)大到廣泛的酬勞上，即薪酬所涵蓋的全部?jī)?nèi)容上。在最近兩年以來(lái)，市場(chǎng)活動(dòng)中常?？梢钥吹竭@樣一種情形，某項(xiàng)目如智能化住宅小區(qū)的建設(shè)項(xiàng)目，由于規(guī)模太大，涉及面廣，任何一個(gè)企業(yè)都無(wú)法獨(dú)自完成，所以業(yè)主先將整個(gè)工程劃分為若干個(gè)子項(xiàng)目分別招標(biāo)，再將中標(biāo)的幾家企業(yè)優(yōu)化組合，共同完成，只有善于“競(jìng)合”的企業(yè)才能中標(biāo)做大。融合文化 人類社會(huì)的現(xiàn)代化大致可分為兩個(gè)階段：第一次現(xiàn)代化是從農(nóng)業(yè)社會(huì)向工業(yè)社會(huì)的轉(zhuǎn)移，第二次現(xiàn)代化是從工業(yè)社會(huì)向知識(shí)社會(huì)的轉(zhuǎn)移。因?yàn)樾陆?jīng)濟(jì)的特征之一就是創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)，根據(jù)客戶和市場(chǎng)的需求在產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)上不斷創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)的生存發(fā)展之道。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，世界上IT企業(yè)的平均壽命大約為5年，尤其是那些業(yè)務(wù)量快速增加和急功近利的企業(yè)，如果只顧及眼前的利益，不注意員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)和知識(shí)更新，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)機(jī)制和功能老化，成立兩三年就“關(guān)門大吉”！IBM、HP、Cisco和聯(lián)想、TCL等企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)表明：培訓(xùn)和學(xué)習(xí)是企業(yè)強(qiáng)化“內(nèi)功”和發(fā)展的主要源動(dòng)力。人才流動(dòng)強(qiáng)度和速度越來(lái)越快，新產(chǎn)品的研制時(shí)間越來(lái)越緊，新產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，而顧客不但需要產(chǎn)品具有良好的性價(jià)比，而且期望通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)得到“零”交貨期或瞬時(shí)服務(wù)。于是，對(duì)個(gè)人而言，你屬于什么樣的人，就成了個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的先決條件，對(duì)企業(yè)而言，他屬于什么樣的人就成了企業(yè)人力資源管理的第一要義。據(jù)統(tǒng)計(jì)。 人財(cái)是指能直接帶來(lái)社會(huì)財(cái)富的人，20％的人財(cái)創(chuàng)造了80％的財(cái)富；人才指在某些方面有特殊才能的人，20％的人才帶來(lái)了10％的財(cái)富；人材是指有發(fā)展和培養(yǎng)潛力的人，20％的人材帶來(lái)了財(cái)富的10％；人在是指對(duì)企業(yè)無(wú)所謂可有可無(wú)、人在心不在的人，其中30％的人沒(méi)有一次實(shí)際性貢獻(xiàn)；人災(zāi)是指給企業(yè)帶來(lái)麻煩和災(zāi)難的人，這種人不僅不能帶來(lái)社會(huì)財(cái)富，還會(huì)消耗掉社會(huì)財(cái)富。四、將工作分析所得的職務(wù)能力定義區(qū)分為兩類：有效的工作行為與無(wú)效的工作行為，在面談時(shí)，這些資料可用來(lái)查證應(yīng)征者是否有此類工作行為，也可以在設(shè)計(jì)職務(wù)能力訓(xùn)練時(shí)加強(qiáng)。將以上資料整合出對(duì)該職位工作內(nèi)容、方法與薪資等其它配合條件，以這些任用標(biāo)準(zhǔn)來(lái)征才。風(fēng)險(xiǎn)分析就是通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等一系列活動(dòng)來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。培訓(xùn)計(jì)劃中包括了培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、內(nèi)部招聘等）、人員內(nèi)部流動(dòng)政策、人員外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。最好形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。人員配置計(jì)劃闡述了企業(yè)每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定職務(wù)編制計(jì)劃 　　根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，來(lái)制定職務(wù)編制計(jì)劃。許多企業(yè)一時(shí)的成功，全賴?yán)习宓哪芰蛢?yōu)秀的產(chǎn)品，但它們只是把員工當(dāng)作生產(chǎn)工具，如果表現(xiàn)不佳則隨時(shí)撤換，當(dāng)然也忽視了培訓(xùn)的需要。上司可以嘗試下放權(quán)力，從旁指導(dǎo)員工負(fù)責(zé)很重要的工作，讓他們從工作中學(xué)習(xí)，也有機(jī)會(huì)了解上司的難處，員工得到金錢以外的報(bào)酬，投入感自然越大。小孩最終成了勝利者，兩名員工只是他的棋子。培養(yǎng)員工正確心態(tài)上司和下屬最大的分別是什么？薪水、權(quán)力或者職銜？都不是，答案是心態(tài)。例如，一份薪資調(diào)查報(bào)告的數(shù)據(jù)顯示，所調(diào)查三資企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理的平均月薪資是１６７００元人民幣，其中最高水平是２３０００元，最低為８５００元。　　薪資調(diào)查報(bào)告可以清楚地顯示目前本地區(qū)不同性質(zhì)的企業(yè)、不同行業(yè)的企業(yè)所執(zhí)行的薪資政策。計(jì)算薪資總額標(biāo)準(zhǔn)　企業(yè)計(jì)算薪資總額的主要依據(jù)是自己企業(yè)的支付能力、員工的基本生活需要以及現(xiàn)行的市場(chǎng)行情，薪資調(diào)查的目的就是幫助企業(yè)了解本地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)中、特別是同行業(yè)中的普遍的薪資行情?？偟膩?lái)說(shuō)，要從這樣幾方面把握對(duì)薪資報(bào)告的利用：　　　　最佳的絕對(duì)公平的薪酬制度是不可能存在的，全體員工都能滿意的理想薪酬制度也是沒(méi)有的，現(xiàn)代企業(yè)所要建立的是一種基于大多數(shù)員工滿意又能保證企業(yè)利益的雙贏的薪酬制度。針對(duì)這些因素加以分析，如果是剛性障礙就調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，如果是柔性障礙(人為因素的考評(píng)不公正等)就完善其他的配套制度。一方面可以促進(jìn)管理者與員工之間的相互信任，另一方面可以讓薪酬制度中的缺陷充分暴露出來(lái)，企業(yè)針對(duì)不足的地方有的放矢的改進(jìn)和完善，構(gòu)建一個(gè)有效的全面的薪資系統(tǒng)。人們對(duì)于自己所獲得的報(bào)酬和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)之間沒(méi)有比較的可能，同時(shí)，與別人的比較也不可能進(jìn)行，企業(yè)付出的薪酬是否公平讓員工感到疑惑和懷疑。 員工如果能夠參加薪酬設(shè)計(jì)，在心理上就會(huì)感到自己是整個(gè)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的一員，而不是一個(gè)單純的被管理者。所以，管理層在制訂薪酬制度時(shí)，有必要上下相互溝通和協(xié)調(diào)，讓員工參與薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿意的結(jié)