市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的功能及流程(文件)
【正文】 客理想系統(tǒng)的 14個(gè)步聚： ?步驟 1：回顧現(xiàn)有材料和開展渠道研究。 ?步驟 5：估計(jì)當(dāng)前渠道的短期機(jī)會(huì)。 步驟 9：分棉當(dāng)前采用的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和制度。 步驟 13：有創(chuàng)意地制訂戰(zhàn)略選擇方案。傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道由一個(gè)獨(dú)立的生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商組成。麥克康門認(rèn)為垂直營(yíng)銷系統(tǒng)的特征是“專業(yè)化管理和集中執(zhí)行的網(wǎng)絡(luò)組織，事先規(guī)定了要達(dá)到的經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)和最高市場(chǎng)效果”垂直營(yíng)銷系統(tǒng)有利于控制渠道行動(dòng)，消除渠道成員為追求各自利益而造成的沖突。 ? 公司式垂直營(yíng)銷系統(tǒng) 公司式垂直營(yíng)銷系統(tǒng)是由同一個(gè)所有者名下的相關(guān)的生產(chǎn)部門和分配部門組合成的。 ?零售商合作組織 ： 零售商可以帶頭組織一個(gè)新的企業(yè)實(shí)體來開展批發(fā)業(yè)務(wù)和可能的生產(chǎn)活動(dòng)。 ? ?特約代營(yíng)組織 ： 在生產(chǎn)分配過程中，一個(gè)被稱作特約代營(yíng)的渠道成員可能連接幾個(gè)環(huán)節(jié)。第二種是制造商倡辦的批發(fā)特約代營(yíng)系統(tǒng)，這種形式可以在軟飲料行業(yè)里見到。這些公司缺乏資本、技能、生產(chǎn)或營(yíng)銷資源來獨(dú)自進(jìn)行商業(yè)冒險(xiǎn)，或者承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；或者它發(fā)現(xiàn)與其他公司聯(lián)合可以產(chǎn)生巨大 的協(xié)同作用。今天，隨著顧客細(xì)分市場(chǎng)和可能產(chǎn)生的渠道不斷增加，越來越多的公司采用多渠道營(yíng)銷。首先是增加了市場(chǎng)覆蓋面 ——公司不斷增加渠道是為了獲得顧客細(xì)分市場(chǎng)。 （四）在同一渠道中各個(gè)公司的作用 ? 一個(gè)行業(yè)中的每個(gè)公司都必須明確它在渠道系統(tǒng)中的角色。 ?奮斗者：是努力成為圈內(nèi)者的公司。他們承擔(dān)一些為渠道其他成員不愿意做的工作，或者為市場(chǎng)中較小的細(xì)分片提供服務(wù)，或者經(jīng)銷小批量商品。他們只考慮短期利益，而對(duì)于堅(jiān)持行業(yè)準(zhǔn)則毫無興趣。 五、渠道的合作、沖突和競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)渠道無論進(jìn)行怎樣好的設(shè)計(jì)和管理，總會(huì)有某些沖突，最基本的原因就是各個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)實(shí)體的利益總不可能一致。但是，垂直 ? 水平和多渠道的沖突也產(chǎn)生了。 （二）渠道沖突的原因 一個(gè)主要的原因是目標(biāo)不一致。 制造商可能對(duì)近期經(jīng)濟(jì)前景表示樂觀并要求經(jīng)銷商多備存貨。這是產(chǎn)生沖突的隱患。問題不在于是消除這種沖突，而在于如何更好地管理它。這種事情經(jīng)常發(fā)生在渠道面臨外部威脅，如更有效的競(jìng)爭(zhēng)渠道、法律的不利規(guī)定或消費(fèi)者要求的改變時(shí)。許多沖突的解決也可以通過貿(mào)易協(xié)會(huì)之間的聯(lián)合。調(diào)解意味著由一位經(jīng)驗(yàn)豐富的中立的第三方根據(jù)雙方的利益進(jìn)行調(diào)停 。但專營(yíng)排斥了其他生產(chǎn)商向這些經(jīng)銷商的銷售。第一種做法是在特許專營(yíng)系統(tǒng)下增加了經(jīng)銷商的熱情和義務(wù)。這被稱為全產(chǎn)品線經(jīng)營(yíng)。一般來說，生產(chǎn)商中止經(jīng)銷商要有“某些理由”。這種做法阻礙了消費(fèi)者從競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商中購買其他品牌的自由選擇權(quán)。第二種做法是生產(chǎn)者努力防上經(jīng)銷者在本地區(qū)銷售其他產(chǎn)品，這在法律上成為 ? 一個(gè)重要的待解決問題。生產(chǎn)商可以同意在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)不售給其他經(jīng)銷商。 （四）在渠道關(guān)系中的法律和道德問題 專營(yíng)交易 許多生產(chǎn)商和批發(fā)商喜歡為他們的產(chǎn)品發(fā)展專營(yíng)渠道。協(xié)商是一方派人或小組與對(duì)手方面對(duì)面解決沖突。另一種有用的沖突管理是在兩個(gè)或兩個(gè)以上的渠道層次上互換人員。渠道成員有時(shí)會(huì)以某種方式簽訂一個(gè)他們共同尋找的基本目標(biāo)的協(xié)議。它能導(dǎo)致適應(yīng)變化著的環(huán)境的更多的動(dòng)力。 沖突的原因還在于中間商對(duì)制造商巨大的依賴性 。另一方面，經(jīng)銷商更偏愛高毛利和推行短期的盈利率。水平渠道沖突是指存在于渠道同一層次的成員公司之間的沖突。制造商希望渠道合作，該合作產(chǎn)生的整體渠道利潤(rùn)將高于各自為政的各個(gè)渠道成員的利潤(rùn)。他們發(fā)展一種新的系統(tǒng)來實(shí)施渠道營(yíng)銷工作；如果成功，他們就會(huì)迫使主渠道重新組合。 ?投機(jī)者：是主渠道之外的，并且無意成為其成員的公司。他們堅(jiān)持行業(yè)準(zhǔn)則，因?yàn)樗麄兛释蔀槿?nèi)者。 ?圈內(nèi)者：是主渠道的成員，他們能夠接近自己所選擇的供應(yīng)資源，在行業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽(yù)。第三是顧客定制化銷售 ––—公司可以增加其銷售特征更適合顧客要求的渠道。例如，康柏公司除了直接向公司購買者出售個(gè)人電腦外，它還通過大眾化電器零售商、小電腦專業(yè)商店和價(jià)值遞增再售商出售產(chǎn)品。阿德勒將它稱為共生營(yíng)銷。這里，由一個(gè)服務(wù)公司組織整個(gè)系統(tǒng)，以便將其服務(wù)有效地提供給消費(fèi)者。盡管基本思想還是老的，但是
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