【正文】 整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的高效率 ?合并并統(tǒng)一品牌和市場(chǎng)，特別是在大規(guī)模兼并完成之后 ?本階段是強(qiáng)化市場(chǎng)、整合渠道、成功實(shí)施營(yíng)銷策略的最佳時(shí)機(jī) 平衡和聯(lián)盟階段 返回目錄 產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段之 除非你試圖做你尚不精通的事情，否則你永遠(yuǎn)也不會(huì)有更大的發(fā)展。 軟飲料產(chǎn)業(yè) 當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己只集中在碳酸飲料領(lǐng)域時(shí)，可口可樂(lè)意識(shí)到已錯(cuò)過(guò)了一個(gè)巨大的機(jī)會(huì) 于是，可口可樂(lè)發(fā)起了與寶潔公司的合作，將寶潔的 Pringles薯片和 Sunny Delight果汁飲料與其美年達(dá)果汁業(yè)務(wù)捆綁在一起，但功敗垂成。 ?前者采用了自然增長(zhǎng)的策略，通過(guò)不斷強(qiáng)調(diào)萬(wàn)寶路這一主要品牌實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。韋爾奇和通用電氣的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略 杰克 公司高級(jí)管理層必須在這一點(diǎn)上達(dá)成一致。 CEO們必須對(duì)下列信號(hào)保持警覺(jué)，并進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整： 兼并和收購(gòu)成為公司戰(zhàn)略的焦點(diǎn)和支撐股價(jià)的主要因素 業(yè)務(wù)經(jīng)理把工作的重點(diǎn)放在了并購(gòu)后的整合上面，忽視了核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)情況 由于大量的收購(gòu)，公司已經(jīng)“大到不會(huì)管理” CEO自身變得固步自封，而不在具有產(chǎn)業(yè)遠(yuǎn)見(jiàn) 目前進(jìn)行的交易太多，或者交易額太大，或者兩者兼有 42 德國(guó)電信：在企業(yè)成長(zhǎng)階梯第二階段通過(guò)聯(lián)盟和收購(gòu)獲得成長(zhǎng)動(dòng)力 層面 2 層面 3 時(shí)間 價(jià)值 ?與領(lǐng)先的內(nèi)容供應(yīng)商建立聯(lián)盟，向客戶提供價(jià)值 ?以 IP數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，提供全球的互聯(lián)服務(wù) ?不斷更新技術(shù)，向客戶提供有線寬帶網(wǎng)絡(luò)和安全接入 ?通過(guò)聯(lián)盟和收購(gòu)，規(guī)劃在國(guó)際市場(chǎng)的拓展 ?不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域 (例如 TDI，T在線 )，新業(yè)務(wù)打破地域單獨(dú)組織 層面 1 ?傳統(tǒng)電話服務(wù) 結(jié)果 ?成為全球電信企業(yè)前 5強(qiáng)之一 ?歐洲最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商 ?業(yè)務(wù)向全歐洲發(fā)展 43 在第三、第四階段，學(xué)習(xí)韋爾奇做一名精明的棋手 管理第三和第四階段的結(jié)果往往是敗多勝少， CEO必須非常清楚公司業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線的位臵，同時(shí)采取應(yīng)對(duì)策略，這個(gè)過(guò)程中最為需要的是 CEO非凡的戰(zhàn)略眼光。公司的文化應(yīng)當(dāng)形成一個(gè)一致和靈活的核心，以便于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施相應(yīng)的一體化過(guò)程，讓被兼并公司有一種家的感覺(jué)。 53 近年來(lái)實(shí)施的并購(gòu)案例 交易金額(百萬(wàn)美元） 收購(gòu)方 目標(biāo)公司 目標(biāo)行業(yè) 宣布日 13,359 Boeing Co McDonnel Douglas Corp 航天器和飛機(jī)制造 3,474 Hoechst AG RousellUclaf SA 制藥 3,448 Clariant AG Hoechst AG Chemicals 化工和相關(guān)產(chǎn)品 61,633 NationsBank NC BankAmerica Corp 商業(yè)銀行 Motorola Inc General Instrument Corp 通訊設(shè)備 10,936 Compaq Computer Digital Equipment Corp 計(jì)算機(jī)和辦公設(shè)備 9,124 Pfizer Inc WarnerLambert Co 制藥 89,168 … … … … … 注： 上述并購(gòu)案例均發(fā)生于 1998年至 2023年期間，鑒于篇幅所限，僅列出其中幾例。 返回目錄 靜夜四無(wú)鄰，荒居舊業(yè)貧。 14:44:2314:44:2314:44Tuesday, February 14, 2023 1乍見(jiàn)翻疑夢(mèng)，相悲各問(wèn)年。 2023年 2月 14日星期二 2時(shí) 44分 23秒 14:44:2314 February 2023 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 :44:2314:44Feb2314Feb23 1世間成事，不求其絕對(duì)圓滿，留一份不足，可得無(wú)限完美。 2023年 2月 下午 2時(shí) 44分 :44February 14, 2023 1少年十五二十時(shí)，步行奪得胡馬騎。 14:44:2314:44:2314:442/14/2023 2:44:23 PM 1越是沒(méi)有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 :44:2314:44:23February 14, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 下午 2時(shí) 44分 23秒 下午 2時(shí) 44分 14:44: MOMODA POWERPOINT Lorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. Nulla iaculis tempor felis amet, consectetur adipiscing elit. Fusce id urna blanditut cursus. 感謝您的下載觀看 專家告訴 。 2023年 2月 下午 2時(shí) 44分 :44February 14, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 14:44:2314:44:2314:44Tuesday, February 14, 2023 1知人者智，自知者明。 下午 2時(shí) 44分 23秒 下午 2時(shí) 44分 14:44: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 :44:2314:44:23February 14, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 , February 14, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒(méi)有。 2023年 2月 14日星期二 下午 2時(shí) 44分 23秒 14:44: 1比不了得就不比，得不到的就不要。 14:44:2314:44:2314:442/14/2023 2:44:23 PM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見(jiàn)頻。對(duì)于任何一家中國(guó)企業(yè)而言，除了做好自身的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展外，不可避免地要在全球或局部區(qū)域內(nèi)面對(duì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題： 要么去并購(gòu)別的企業(yè)，要么被別的企業(yè)并購(gòu)！ 在這方面，似乎大多數(shù)中國(guó)的企業(yè)還認(rèn)識(shí)不足。 用來(lái)說(shuō)明產(chǎn)業(yè)內(nèi)最大的三家企業(yè)的集中度，有產(chǎn)業(yè)內(nèi)規(guī)模最大的三家公司的市場(chǎng)份額綜合而成 CR3=s1+s2+s3 其中 s代表市場(chǎng)份額 CR3指標(biāo) HHI指數(shù) HHI即 HirschmanHerfindahl Index，該指數(shù)為產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)市場(chǎng)份額的平方和 HHI=s12+s22+s32+ s42 其中 s代表市場(chǎng)份額 CR3高說(shuō)明產(chǎn)業(yè)集中度高 HHI考慮到了企業(yè)相對(duì)規(guī)模和差異等因素，如果市場(chǎng)存在大量的企業(yè)，而每家企業(yè)的市場(chǎng)份額都非常小，則 HHI接近于 0。但更具借鑒意義的是在發(fā)現(xiàn) .業(yè)務(wù)與主業(yè)差別太大的時(shí)候，果斷放棄了 .業(yè)務(wù)上的投資，由此成為贏家 美國(guó)的國(guó)防電子產(chǎn)業(yè)在 9 讓投資人充分理解公司的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)戰(zhàn)略并獲得認(rèn)可是成功收購(gòu)的前提。因此，關(guān)鍵的問(wèn)題變成了 CEO和董事會(huì)要積極地制定產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略，并帶領(lǐng)公司走過(guò)產(chǎn)業(yè)整合過(guò)程。 英美煙草 VS 菲利普 百事可樂(lè)和可口可樂(lè)仍然是研究平衡和聯(lián)盟階段教科書式的案例 36 例證：煙草企業(yè)如何成長(zhǎng) 價(jià)值增長(zhǎng) * 收入增長(zhǎng) 行業(yè)平均 5% 0% 5% 10% 15% 10% 15% 20% 25% 行業(yè)平均 25% 15% 5% 15% 35% 25% 45% 55% 全球煙草行業(yè)（ 19962023年幾何平均增長(zhǎng)率） *注：用調(diào)整后的市值衡量 =對(duì)權(quán)益變化進(jìn)行調(diào)整后的市場(chǎng)價(jià)值 氣泡的大小與市值對(duì)應(yīng) 簡(jiǎn)單增長(zhǎng)者 價(jià)值增長(zhǎng)者 經(jīng)營(yíng)不善者 利潤(rùn)尋找者 Philip Morris USR 英美煙草 (馬來(lái)西亞） Rothmans Universal Corp Noblezapiccardo 英美煙草 JT International Dimon Imperial Tobacco Al Tadis RJ Reynolds ?菲利普 在沿著產(chǎn)業(yè)曲線發(fā)展的過(guò)程中，它不斷收購(gòu)處于第一階段的企業(yè)以保護(hù)其市場(chǎng)地位。消費(fèi)者極大歡迎。 價(jià)值體系 28 整合的關(guān)鍵之四：建立更好的品牌 出現(xiàn)比例 5% 11% % % 19% 13% 品牌策略 I: 公司主導(dǎo)品牌