某電信運營商預算管理咨詢報告(ppt 39頁)(文件)
【正文】 預算管理觀念和管理機制尚未建立 F預算目標同公司發(fā)展戰(zhàn)略未能很好銜接 F預算管理剛性不足 F預算行為不規(guī)范 F預算反饋監(jiān)控不及時 F預算體系不完整 ， 考核不到位 現狀分析 預算管理循環(huán)圖 F完善預算管理體制 ， 建立全面預算管理系統(tǒng) F強化預算管理意識 ， 將預算管理作為公司運作和 管理的主線 F通過預算目標確定 ， 建立預算工作的戰(zhàn)略導向 F建立權威性的預算管理組織 ， 推動預算管理工作 F通過預算管理協調所有組織成員 ， 強化公司理念、 價值觀和企業(yè)文化的認同感 ， 體現全員參與性的 特點 前言： XX電信運營商預算管理現狀分析 為建立和推行預算管理，我們建議 一、關于預算單位及預算管理內容的界定 FXX電信運營商現行預算責任網絡未能涵蓋各層級 職能部門及縣公司 現狀分 析 預算單位 界定原則與目的 F預算單位界定原則： 預算單位作為預算管理過程中的責任主體，在預算管理過程中不允許 任何組織和單位游離于預算管理體系之外 F預算單位界定目的： （ 1）強化對預算責任主體的預算責任 （ 2）強化對預算責任主體負責人的預算責任 一、關于預算單位及預算管理內容的界定 分公司 縣公司 職能部門 營銷中心 職能部門 三產 職能部門 子公司 集團公司 投資中心 成本費用中心 成本費用中心 利潤中心 成本費用中心 收入中心 投資中心 “人為 ”利潤中心 收入中心 預算單位界定 F集團公司作為最高層次的預算責任單位，定位于投資中心 F子公司作為獨立法人，具有明確的投資責任，定位于投資中心 F營銷中心作為經營單位，定位于收入中心 F分公司作為非獨立法人的經營單位，定位于 “ 人為 ” 利潤中心 F縣公司作為報賬單位，定位于收入中心 F集團公司職能部門定位于成本費用中心 F無產權關系的三產不納入預算體系，有產權關系的三產近期將其作為利潤中心 一、關于預算單位及預算管理內容的界定 現狀分析： FXX電信運營商現行預算管理內容主要是對子公司的資金預算 F預算內容未能充分涵蓋公司全方位的經營活動 ， 資本支出預 算同資金預算未能整合成為有機的預算管理體系 F集團公司在下達子公司年度經營目標時 ， 未能完整編制基本 業(yè)務預算 、 資本預算和財務預算 ， 預算體系存有缺陷 ， 預算 管理同實際業(yè)務狀況存有脫節(jié) 預算管理內容界定 全面預算管理 建議： F以全面預算管理體系涵蓋經營活動的全部內容 ， 具體包括： 業(yè)務收支預算 資本支出及籌資預算 財務預算 網絡部 市場部 財務部 分公司 子公司 營銷中心 三產 管理費用 經營費用 1 分公司可控利潤 非付現成本費用 付現成本費用 分公司不可控成本費用 可控成本費用 業(yè)務收入 管理費用 經營費用 3 收入 經營費用 4 利潤 經營費用 2 管理費用 可控業(yè)務成本 可控營業(yè)費用 可控管理費用 如網絡設備折舊費 、 利息費用 、 頻率占用費等 ， 分別計入子公司相應職能部門經營費用中 集團公司 職能部門 可控成本費用 F營銷中心作為收入中心，主要負責收入目標的實現，其相關成本費用按照成本動因分析，將其計入子公司相關職能部門的經營費用之中。 五 、關于預算編制規(guī)范 縣公司收入預算 匯總縣公司收入預算 職能部門費用預算 預計利潤表 資本支出及籌資預算 職能部門費用預算 預計資產負債表 預計現金流量表 預計利潤表 資本支出及籌資預算 職能部門費用預算 預計資產負債表 預計現金流量表 預計現金流量表 三產利潤預算 營銷中心收入預算 預計利潤表 縣公司層次： 分公司層次： 子公司層次： 集團公司層次： 預算報表體系及邏輯關系 五 、關于預算編制規(guī)范 以利潤表為例 ， 說明預算目標在預算責任網絡之間的分解 分公司營業(yè)收入 項目 XX電信運營商 各子公司 僅分解子公司 1 僅分解分公司 1 子公司 1 子公司 2 未分攤 分公司 1 分公司 2 分公司 3 縣公司 1 縣公司 2 1 4000 2500 1500 900 1300 300 600 300
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