企業(yè)戰(zhàn)略管理環(huán)境分析教材(文件)
【正文】 分析 企業(yè)的一切活動說到底都是組織的活動，組織是實現(xiàn)目標的工具，是進行有效管理的手段。 (2) 從分析崗位責(zé)任制、職責(zé)權(quán)限對等性入手發(fā)現(xiàn)改善的機會。 (5) 從分析管理層次和管理幅度入手，發(fā)現(xiàn)新增或合并管理職能部門 (6) 的可能性。核心能力是企業(yè)持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的源泉，是市場競爭的中堅力量，是企業(yè)各個業(yè)務(wù)單位的“黏合劑”，更是新事業(yè)或業(yè)務(wù)發(fā)展的“根基”。 企業(yè)核心能力的概念最初是由 Gary Hamel在 《 哈 佛商業(yè)評論 》 上的一篇文章中提出的。 (4) 核心能力根植于整個組織系統(tǒng)，不能僅僅依靠一兩個魅力型領(lǐng) 袖或天才人物的存在，它是通過整個企業(yè)的組織系統(tǒng)和文化價 值傳遞而發(fā)揮作用的，一旦形成這種以整個組織體系和共同的 文化價值為基礎(chǔ)的組織能力，競爭對手就難以通過簡單模仿或 挖走幾個關(guān)鍵人物復(fù)制這種能力。軟核心能力是指企業(yè)在長期運作中形成的具有核心能力特征的經(jīng)營管理方面的能力。企業(yè)的資源、能力是怎樣轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的，即是如何超越對手獲得超額利潤的，企業(yè)能否從其資源和能力上獲得競爭優(yōu)勢和超額利潤，主要取決于其資源和能力所具有的特征。 (二 ) 競爭優(yōu)勢的維持 當談到戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢時。 (3) 模仿性。 (2) 防止競爭對手模仿，要隱蔽競爭優(yōu)勢帶來的表現(xiàn)。價值鏈法分析的重點在于價值活動分析?；净顒痈鶕?jù)企業(yè)所處 產(chǎn)業(yè)不同，對其重視的方面不同。 (一 ) 基本活動 (二 ) 輔助活動 價值鏈分析法為企業(yè)對現(xiàn)實的潛在的優(yōu)勢和劣勢進行內(nèi)部分析提 供有效的指導(dǎo)方法，在把企業(yè)的活動進行系統(tǒng)分割，區(qū)分出幾項價值 活動后，就可從中找出關(guān)鍵的要素并將它們作為企業(yè)競爭優(yōu)勢來源作 進一步分析。企業(yè)應(yīng) 該集中于某單一經(jīng)營領(lǐng)域，利用自己的優(yōu)勢占領(lǐng)市場。擺脫自己的劣勢競爭地位。 如果這一切難以奏效，請放棄這塊市場。企業(yè)可以選用縱向一體化 和多樣化經(jīng)營。企業(yè)可以通過縱向一體化，進入上游或者下游行業(yè)。 30 三、財務(wù)比率分析法 財務(wù)比率分析法是企業(yè)財務(wù)報表，如資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表以有關(guān)的附表為特征的報表體系，通過有關(guān)財務(wù)比率的計算，獲得企業(yè)在某一時期的情況，以及企業(yè)在一段時期或相當于整個行業(yè)平均水平的情況。 31 本章小結(jié) 復(fù)習(xí)與思考 32 。 (一 )橫向分析 計算本企業(yè)有關(guān)財務(wù)比率，并與同行業(yè)中的競爭對手進行比較， 或與同行業(yè)的平均財務(wù)比率進行比較，借以了解本企業(yè)同競爭對手 同行業(yè)一般水平相對比的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。企業(yè)需要不斷地練習(xí)并熟練地使用它。 (四 )多樣化戰(zhàn)略 (ST) 當企業(yè)有較大的競爭優(yōu)勢，但市場機會不多的時候，企業(yè)適合采取多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略，把企業(yè)帶向有更大發(fā)展空間的市場。 推薦的方法是謀求與競爭對手合作或合并，以加強競爭地位。如果條件允許，企業(yè)應(yīng)考慮與同行業(yè)的其他企業(yè)合并。企 業(yè)可以對少量的相關(guān)產(chǎn)品進行多樣化的經(jīng)營，同時利用自己的 優(yōu)勢，拓展市場上的機會。常用的方法是詳盡地明確行 業(yè)狀況和企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境。 輔助活動是用以支持基本活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動。 一、價值鏈法 二、 SWOT分析法 三、財務(wù)比率分析法 內(nèi)部活動 采購 技術(shù)開發(fā) 售后服務(wù) 市場營銷 外部后勤 生產(chǎn)活動 人力資源 企業(yè)基本結(jié)構(gòu) 盈采購 利 基本活動 輔助活動 26 基本活動是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動。 與競爭優(yōu)勢的關(guān)聯(lián) 25 第四節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分 析的方法 一、價值鏈法 價值鏈是一個企業(yè)用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及產(chǎn)品和輔助作用的各種活動的集合，如圖所示。如何保持長期的競 爭優(yōu)勢是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。 (1) 持久性。 (1) 稀缺性。 核心能力有三個主要特征 (一 ) 一個企業(yè)的核心能力應(yīng)該為顧客創(chuàng)造可感知的價值 (二 ) 一個企業(yè)的核心能力應(yīng)該具有難以模仿性 (三 ) 是企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位可以共享的能力 一個企業(yè)，尤其是管理、技術(shù)和資金實力都不是很強的企業(yè)， 不應(yīng)該也不可能同時追求多方面的優(yōu)勢，并同時滿足多個市場不同 消費者的要求，集中精力做好自己能做的事，或?qū)Ｗ⒂谂囵B(yǎng)一種核 心能力也許永遠是一種明智和可行的戰(zhàn)略。 22 二、核心能力的識別和特征 企業(yè)核心能力可分為硬核心能力和軟核心能力兩類。 (2) 企業(yè)核心能力不僅是產(chǎn)品生產(chǎn)技能的協(xié)調(diào)和技術(shù)集成，它也 涉及組織和價值傳遞。通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的累積性常識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。 19 第三節(jié) 企業(yè)核心競爭能力分析 企業(yè)的能力多種多樣，企業(yè)內(nèi)部的各個部門擁有屬于自己的不同能力。 (3) 從分析管理體制入手，對企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的有效性進行分析。 良好組織應(yīng)符合以下基本原則：
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