【正文】 業(yè)的戰(zhàn)略以及詳細(xì)的戰(zhàn)略目標(biāo)和目的會決定著企業(yè)對人員的需求。 工作和職位說明 在招聘人員之前，招聘者必須對新雇員的活動內(nèi)容及其責(zé)任做到心中有數(shù)。 應(yīng)聘者來源 招聘可利用報紙廣告、專業(yè)期刊廣告、人才中心 (或就業(yè)中心）、口頭傳達(dá)或者其大專院校等辦法。一般有以下步驟： 填寫共走申請表。 更深一步的選擇面試。 企業(yè)一旦決定培訓(xùn)員工，人事部門就必須制定適宜的培訓(xùn)計劃。指成績評價不規(guī)律化，在每天基礎(chǔ)上進(jìn)行，可以使行為和反饋聯(lián)系起來，很快的鼓勵希望行為，限制不希望行為。 返回 能 力 員工在其工作中德地位如何？在多大程度上人力資源政策能夠吸引那些具有技能和知識的雇員，使其保留和發(fā)展？高能力意味著雇員在其技能方面的多樣性，并能根據(jù)需要承擔(dān)不同的角色。 返回 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) ? 戰(zhàn)略實施的主動者是人或人群，他們?yōu)檫_(dá)到一組目標(biāo)而同心協(xié)力的工作，將實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須的活動進(jìn)行分類，并對每一類活動任命負(fù)責(zé)人，使其擁有從事這些活動的必要權(quán)力；進(jìn)而規(guī)定各類活動之間的關(guān)系。美國學(xué)者錢德勒對美國四大公司的發(fā)展史研究后得出結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變。 地區(qū)擴(kuò)大戰(zhàn)略階段 隨著工業(yè)化進(jìn)一步發(fā)展而產(chǎn)生。 縱向一體化戰(zhàn)略階段 。 在工業(yè)進(jìn)入成熟期，為避免投資或經(jīng)營的風(fēng)險，保持高額利潤，采取多種經(jīng)營戰(zhàn)略。一般認(rèn)為類似戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用類似的組織結(jié)構(gòu)。 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有主從關(guān)系，具體表現(xiàn)在以下四方面： （ 1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。 返回 二、戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性 企業(yè)總是處于不斷變化的外部環(huán)境中的。當(dāng)企業(yè)意思到外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的變化提供了新的機(jī)會與需求時，首先戰(zhàn)略作出反應(yīng)，以謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長。 （ 1）管理人員常常習(xí)慣以以前的方式去管理新的經(jīng)營活動。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)需要不同的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)不正規(guī)；協(xié)調(diào)只有最低限度的要求；信息溝通不正式；幾乎沒有規(guī)范的戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)；憑直覺判斷做決策。組織結(jié)構(gòu)分成多個半獨(dú)立的利潤中心或產(chǎn)品組團(tuán)；日常問題由個事業(yè)部經(jīng)理處理，戰(zhàn)略計劃和決策由總部做出。 再集權(quán)階段 利用信息處理的計算機(jī)化和復(fù)雜的控制系統(tǒng)，形成再集權(quán)管理。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)越來越需要高程度的規(guī)范化。 規(guī)模大的企業(yè)需要更多的專業(yè)化部門和增加新的層次等級以免管理幅度過寬。則在穩(wěn)定的環(huán)境中，成功的企業(yè)傾向于采用機(jī)械結(jié)構(gòu)；在非穩(wěn)定環(huán)境中，成功企業(yè)傾向于采用有機(jī)結(jié)構(gòu)。 管理人員和監(jiān)督人員占總?cè)藛T的比重將隨技術(shù)復(fù)雜性的程度提高而增大。 杜拉克認(rèn)為，能夠完成工作任務(wù)的最簡單的組織結(jié)構(gòu)就是最優(yōu)結(jié)構(gòu)。他們還提出，未來的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng) 滿足企業(yè)經(jīng)營的三方面需要 。 分級原則。 統(tǒng)一指揮原則。 1平衡原則。 返回 這些公司事業(yè)部的特點(diǎn)是： 事業(yè)部功能非常完整。 返回 三方面需求是：有效地完成基本任務(wù)；不斷革新；避免僵化，至少能對重大的威脅做出某種反應(yīng)。一個有效的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)有利于實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 不適宜的組織結(jié)構(gòu)還容易引發(fā)其它問題： 缺乏對一般管理人員的發(fā)展機(jī)會；過分強(qiáng)調(diào)作業(yè)性的事務(wù)；企業(yè)中各事業(yè)單位之間缺乏協(xié)調(diào)；忽略特定的市場；在最高層有過多的決策；關(guān)鍵人員工作過度等。 職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是，職能部門的成員可能往往更重視部門的目標(biāo)而忽視了企業(yè)的目標(biāo)；決策過程可能緩慢；相互協(xié)調(diào)和溝通困難；難以培養(yǎng)未來的高層管理者。 缺點(diǎn)：事業(yè)部之間競爭，有損企業(yè)利益；設(shè)備和設(shè)施重復(fù)購置，人員配備過多等； 產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)的戰(zhàn)略條件： 變化較大而不確定性為中等或很高的環(huán)境； 大型的企業(yè)規(guī)模； 各事業(yè)部所采用的技術(shù)獨(dú)立程度較高，甚至不相關(guān)； 公司重視對外作用、適應(yīng)性和顧客滿意的目標(biāo)。 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)的戰(zhàn)略條件為： 各地顧客需求處于變化中的，不確定性為中等或高等程度的環(huán)境； 各區(qū)域的制造技術(shù)是常規(guī)的、獨(dú)立性不是很高的技術(shù)； 大型的企業(yè)規(guī)模； 公司重視地區(qū)效用、靈活性和區(qū)域內(nèi)部組織效率。 返回 領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施的另一方面要求領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略相匹配。 ? 對于一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，成功的領(lǐng)導(dǎo)過程應(yīng)該包括下述四個方面： 制定一個企業(yè)能夠并且應(yīng)該實現(xiàn)的設(shè)想或規(guī)劃。 二、領(lǐng)導(dǎo)與管理 ? 多數(shù)學(xué)者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)與管理存在差別。在動蕩和混亂時期，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)伴隨著某種有限的管理可能是符合企業(yè)運(yùn)做 要求的。 在公司和行業(yè)中有良好的人際關(guān)系。 進(jìn)取精神。 具有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點(diǎn) 二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論 領(lǐng)導(dǎo)行為理論研究的重點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者的行為規(guī)律。這種領(lǐng)導(dǎo)行為的特點(diǎn)是：將成員的注意力引向組織目標(biāo)，將工作任務(wù)明確化，擬定工作程序，利用專門組織評定工作成果等。這種領(lǐng)導(dǎo)模型的特點(diǎn)是：既注重抓生產(chǎn)，努力實現(xiàn)組織的目標(biāo)，又注重人際關(guān)系的協(xié)調(diào)處理。 任務(wù)導(dǎo)向 關(guān)系導(dǎo)向 工作績效 好 差 類型 領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系 任務(wù)結(jié)構(gòu) 職位權(quán)利 好 好 好 好 差 差 差 差 高 高 高 高 低 低 低 低 弱 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 有 利 中 等 不 利 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的匹配 領(lǐng)導(dǎo)者能力與戰(zhàn)略的關(guān)系，要求領(lǐng)導(dǎo)者的能力必須與能選擇的戰(zhàn)略相匹配，只有這樣，才能達(dá)到戰(zhàn)略的既定目標(biāo)。 對于一個經(jīng)理班子需要什么樣的能力組合，美國學(xué)者 艾夏克 *阿代茲 提出了四種能力組合的模式。 四、經(jīng)理人員的獎酬激勵 為了對經(jīng)理人員的工作實行有效的機(jī)理， 首先 必須建立正確的評審經(jīng)理人員工作業(yè)績的方法，使獎酬激勵與企業(yè)希望取得的成果一一對應(yīng)起來； 第二 是如何激勵經(jīng)理人員能及時的和創(chuàng)造性的調(diào)整戰(zhàn)略的行為，對創(chuàng)業(yè)精神有足夠的重視。一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是整個企業(yè)的評價標(biāo)準(zhǔn)；此外，在較低的組織層次上，個人制定的目標(biāo)或生產(chǎn)計劃都應(yīng)是評價標(biāo)準(zhǔn)。這是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要階段。 ? (共有 13項 ) 三、反饋 對通過評價工作成績所發(fā)現(xiàn)的問題，必須針對其所產(chǎn)生的原因采取糾正措施，這是戰(zhàn)略控制的目的所在。 對實際工作成績與評價標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生偏差的原因很多 : 1. 戰(zhàn)略目標(biāo)不現(xiàn)實； 2. 為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而選擇的戰(zhàn)略錯誤； 3. 用以實施戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)錯誤； 4. 主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守； 5. 缺乏激勵； 6. 企業(yè)內(nèi)部缺乏信息溝通； 7. 環(huán)境壓力。 為了實施有效的控制，人們在戰(zhàn)略控制系統(tǒng)中使用了許多種控制方法。 個人現(xiàn)場觀察。 控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)適時地提供信息。 。 控制系統(tǒng)應(yīng)有利于采取行動。然而，為了實行有效的控制，控制系統(tǒng)必須滿足以下幾個基本要求： 控制系統(tǒng)應(yīng)是節(jié)約的。 預(yù)算。 行為控制是指直接對人們進(jìn)行的具體生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制，它基于直接的個人觀察。當(dāng)然，如果工作成績標(biāo)準(zhǔn)恰好令人滿意的得到滿足時，完全可能不采取必要的糾正行動。 ? 5.