【正文】 ? 。 第二節(jié) 戰(zhàn)略管理理論的演進 ? 一、科學管理先驅：法約爾和泰勒對企業(yè)計劃的貢獻（ 20世紀 20－ 50年代初）； ? 二、長期規(guī)劃時代（ 50－ 60年代初）； ? 三、戰(zhàn)略規(guī)劃時代（ 60－ 70年代初）； ? 四、戰(zhàn)略管理時代（ 70年代初至今）。 ? CEO是最明顯最重要的戰(zhàn)略管理者，但戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的管理任務幾乎無處不在，而絕不是一種特權。 ? 1970年，桑恩（ Thune）和豪斯（ House）以及哈羅德、安索夫進行了證實性研究； ? 1982年，羅賓遜研究了小型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的作用。 ? 戰(zhàn)略選擇及評價 ? 其實質是戰(zhàn)略決策過程，即對戰(zhàn)略進行探索、制定以及選擇。 ? 戰(zhàn)略控制主要是信息反饋控制。 只從形式上對部分企業(yè)高層管理者的建議進行審查。 在建立和修改企業(yè)使命、目標、戰(zhàn)略和政策中起領導作用，并設有一個非常積極負責的戰(zhàn)略委員會。 ? 注意： ； ? ，而不是規(guī)劃參謀人員的工作：戰(zhàn)略的執(zhí)行者就應該是戰(zhàn)略的制定者； ? 略行動計劃。 ? 經營單位戰(zhàn)略管理 ? 第一章 復習思考題 ? 戰(zhàn)略管理及其本質？ ? 企業(yè)存在什么樣的戰(zhàn)略層次？ ? 大型企業(yè)與小型企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程方面有什么不 同？ ? 戰(zhàn)略制定的三項任務是： ? 提出戰(zhàn)略展望－建立目標體系－制定戰(zhàn)略。 ? 二、經濟因素 ? 宏觀經濟的總體水平； ? 利率水平、勞動力的供給、消費者收入水平、價格指數(shù)的變化等； ? 跨國公司還須考慮關稅種類及水平、國際貿易的支付方式、東道國政府對利潤的控制、稅收制度，以及政府限制等。 ? （ 2）技術進步使企業(yè)利用新的生產方法、新的生產工藝或新材料等，提高處理品質量和性能，降低產品成本。 中國經濟發(fā)展存在的問題： ? ，經濟調整增長的同時，通貨緊縮，市場需求不足； ? ； ? ； ? ； ? ； ? ； ? ； ? 、資源、環(huán)境等問題制約著經濟發(fā)展。 ? 銷售渠道 ? 與規(guī)模經濟無關的成本優(yōu)勢：如專利產品技術、獨特的資源、市場的有利位置、政府補貼、學習或經驗成本以及政府限制等。 ? 五、供應商討價還價的能力 ? 供應商的集中化程度； ? 供應商無需與替代產品進行競爭； ? 對供應商們來說，所供應的行業(yè)無關重要； ? 對買主們來說，供應商的產品是很重要的的生產投入要素； ? 供應商們的產品是有差別的，并且使購買者建立起很高的轉換成本； ? 供應商對買主行業(yè)來說構成前向一體化的很大威脅。 啤酒、果酒份額越來越大，白酒 份額呈下降趨勢，替代品的競爭 壓力越來越大。 第五節(jié) 競爭對手分析 ? 圖 波特的競爭對手分析要素 競爭對手反擊的總體情況？ 競爭對手是否滿意目前位置？ 競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉移？ 競爭對手的薄弱之處在哪里？ 迫使競爭對手采取最大和啊有效 的報復行動的因素有哪些？ 競爭對手的動力是什么？ 長遠目標 各管理階層的目標和綜合目標 競爭對手能做什么及正在做什么？ 現(xiàn)行戰(zhàn)略 企業(yè)當前如何競爭 假設 關于自己以及關于產業(yè)的假設 能力 優(yōu)勢和弱點 ? 一、競爭對手的長遠目標 ? 經營單位的目標； ? 母公司與經營單位的目標。 ? 常用的市場信號有： ? 一、提前預告：其宣布的目的有 ? ，以搶先于競爭對手占據(jù)某種地位； ? ，則提前預告可能是一種威脅； ? ； ? （接下頁） ? 或不高興信息的一種工具； ? ，對其他企業(yè)具有最小的刺激作用； ? ； ? 。 ? 企業(yè)資源要成為獨特競爭能力，則必須是 獨特的和 有價值的 。 ? 二、建立獨特競爭能力的模仿障礙 ? 可模仿性資源 ? （ 1）有形資源是競爭者最容易模仿的； ? （ 2）無形資源要難以模仿得多； 專利制度可保護技術訣竅免受模仿，但實際上許多發(fā)明并非那么容易受到保護。 ? 這里的“經驗”是指到目前為止的累積產量或服務量。這個經驗比值越大，則單位成本降低得就越多。 ? 圖 企業(yè)價值鏈 基本活動 支持性 活動 企業(yè)基礎設施（財務、計劃等） 人 力 資 源 管 理 技 術 開 發(fā) 采 購 進料 后勤 生產 發(fā)貨 后勤 銷售 售后服務 邊 際 利 潤 ? 價值鏈中的價值活動分成兩大類： ? （ 1）基本活動：它涉及生產實體的產品、銷售產品給購買者和提供售后服務等活動； ? （ 2）支持性活動：它是以提供生產要素投入、技術、人力資源以及公司范圍內的各種職能等，來支持企業(yè)的基本活動。 第四章 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標 ? 企業(yè)進行生產經營活動和制定企業(yè)戰(zhàn)略，首先應明確企業(yè)在社會活動中所扮演的角色、企業(yè)的性質、應從事的業(yè)務，即弄清企業(yè)的使命。 ? 企業(yè)的宗旨只有一個，這就是創(chuàng)造顧客 ：1）現(xiàn)在的企業(yè)進什么，即分析現(xiàn)在的顧客； 2）企業(yè)將來應該是什么，即分析和確定潛在的顧客。創(chuàng)造的 追求高效率 追求有效性 封閉系統(tǒng) 開放系統(tǒng) ? 二、 SWOT分析法： ? － Strengths W—Weaknesses ? OOpportunities TThreats ? ： ? 1）企業(yè)外部環(huán)境分析，指出存在的發(fā)展機會（ O）和威脅（ T）； ? 2）企業(yè)內部環(huán)境分析，指出目前所具有的長處（ S）和弱點（ W）； ? 3）繪制 SWOT矩陣； ? 4）進行組合分析： （見下圖） SWOT分析矩陣 外 部 環(huán) 境 內部環(huán)境 長處 S： 弱點 W： 機會 O： SO組合方案： （ 1） （ 2） （ 3） WO組合方案： （ 1） （ 2） 威脅 T： ST組合方案： （ 1） （ 2） （ 3） WT組合方案： 1 321SSS 321 WWW321OOO33312211SOSSOSSO1321323121STSSTTSSTT12WT21TT32211OWO 第三節(jié) 戰(zhàn)略目標 ? 戰(zhàn)略目標：指企業(yè)在一定的時間內，執(zhí)行其使命所預期要達到的目標。 ? 新的 BCG矩陣（ 1983年設計）： 分散化 專門 死胡同 專門化 大量化 取得競爭優(yōu)勢 的途徑 競爭優(yōu)勢 多 少 小 大 ?第二節(jié) 行業(yè)吸引力－競爭能力分析法 ? 行業(yè)吸引力 A B D C E G F H I 高 中 低 高 中 低 經營 單位 的競 爭能 力 可供選擇的戰(zhàn)略類型： 發(fā)展類： A、 B、 C。 ? 圖 生命周期矩陣 孕育階段 發(fā)展階段 成熟階段 衰退階段 主導地位 強勁地位 有利地位 可維持地位 軟弱地位 行業(yè)成熟度 競 爭 地 位 發(fā) 展 抽資轉向 或恢復 放棄 ?第四節(jié) 戰(zhàn)略選擇過程 ? 戰(zhàn)略抉擇的影響因素： ? 企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度； ? 管理者對待風險的態(tài)度； ? 企業(yè)過去的戰(zhàn)略； ? 企業(yè)中的權力關系； ? 中層管理人員和職能人員的影響。 ? 描述生命周期法。 ? 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略自身的優(yōu)缺點： ? 優(yōu)點：能保持公司的連續(xù)性，實現(xiàn)公司 的平穩(wěn)發(fā)展。 ? 一、集中生產單一產品或服務的發(fā)展戰(zhàn)略：是指公司采用以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率的一類戰(zhàn)略。 ? 二、同心多樣化戰(zhàn)略：指公司實行增加或生產與現(xiàn)有產品或服務相類似的新產品或服務的一類戰(zhàn)略。 ? 三、縱向一體化戰(zhàn)略： ? 分類： （ 1）前向一體化戰(zhàn)略 ? （ 2）后向一體化戰(zhàn)略 ? 理論依據(jù)： （ 1）技術條件是重要原因； ? （ 2）節(jié)約交易費用是重要動機。 市場購買 一體化戰(zhàn)略 K 資產專用性 C（ K） C（ K）＋ B M（ K） 費用 ? 當交易雙方的資產專用性相同時，雙方戰(zhàn)略一致；而雙方資產專用性不對稱時，雙方戰(zhàn)略由雙方力量的大小決定。 ? 復合多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點： ? （ 1）多個產品或服務，有利于分散風險，追求收益的穩(wěn)定性； ? （ 2）公司的協(xié)同效應； ? （ 3）各個經營單位的綜合平衡，東方不亮西方亮。 費用 多樣化程度 費用 多樣化程度 MBC MVA D1 D0 D2 MBC1 MBC2 MVA ?第三節(jié) 公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施 ? 一、公司內部發(fā)展方式 ? 所謂公司內部發(fā)展方式就是指依靠公司內部自身的人力、財力和物力來實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。 ? 合資經營的主要原因： ? （ 1）商業(yè)限制； （ 2）規(guī)模經濟，優(yōu)勢互補； ? （ 3）風險分擔； （ 4）資源和市場利用。 ? 這一特定領域可以是一個戰(zhàn)略經營單位、產品線、特定的產品或牌號。 ? 四、清算戰(zhàn)略 ? 這種戰(zhàn)略是通過拍賣資產或停止全部經營業(yè)務來結束公司的存在。 ? 二、實戰(zhàn)中的戰(zhàn)略選擇 ? 不同類型的挑戰(zhàn)會導致不同類型的戰(zhàn)略； ? 面臨巨大的外部環(huán)境機會，企業(yè)在資源富裕時往往會努力擴大現(xiàn)有的經營規(guī)模； ? 如果出現(xiàn)與上述兩個條件相反的情況，則企業(yè)就會縮減現(xiàn)有經營范圍并改變其職能戰(zhàn)略，或者選擇復合多樣化戰(zhàn)略； ? 最常采用的戰(zhàn)略是產品開發(fā)戰(zhàn)略和滲透戰(zhàn)略； ? 最不常采用的戰(zhàn)略是前向一體化和內向式發(fā)展的多樣化戰(zhàn)略； ? 企業(yè)改變其整體經營目標的因素： （ 1）企業(yè)狀況欠佳； （ 2）經營狀況得到重大改善。 ? 順序組合； ? 同時組合。 ? 三、放棄戰(zhàn)略 ? 指公司賣掉一個主要部門，它可能是一個戰(zhàn)略經營單位、一條生產線、或者一個事業(yè)部。 ? 合資經營中三個重要問題： ? （ 1）伙伴選擇； ? （ 2）對合資企業(yè)的控制； ? （ 3）對合資企業(yè)的管理。 ? 世界四次兼并浪潮： ? （ 1） 19世紀末到 20世紀初； （ 2） 20世紀 20年代末； ? （ 3） 20世紀 50至 60年代； （ 4） 20世紀 80年代。 ? 復合多樣化戰(zhàn)略的最大弱點：企業(yè)規(guī)模膨脹，以及帶來的管理復雜化。 ? 復合多樣化戰(zhàn)略的內、外動力： ? 外部動力： A、原有產品市場需求增長處于長期停滯甚至下降趨向； B、產業(yè)集中程度高，企業(yè)相互依賴性強，競爭激烈； C、外部因素的不確定性和多變性。 ? 縱向一體化戰(zhàn)略的益處和風險： ? 益處： ? （ 1）后向一體化可使企業(yè)對原材料的成本、可獲得性以及質量等具有更大的控制權； ? （ 2）后向一體化可將成本轉化為企業(yè)利潤； ? （ 3）前向一體化有助于消除庫存積壓和生產下降的局面； ? （ 4）前向一體化可能增加企業(yè)的利潤； ? （ 5）縱向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)從規(guī)模經濟中獲益； ? （ 6）縱向一體化戰(zhàn)略可培育企業(yè)的規(guī)模和勢力，達到一定程度的壟斷控制。 ? 實行該戰(zhàn)略，最成功的企業(yè)是那些以一種專長為基礎和核心進行多樣化經營的公司。 ? ? 企業(yè)可采取的措施和手段： ? 充實現(xiàn)有生產線； ? 在現(xiàn)有產品線內開發(fā)新產品； ? 擴大實體分配及銷售范圍，向國內外新地域擴張； ? 在某一地域內擴充分配及銷售網(wǎng)點； ? 在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)點內，擴充貨架，改善地點和產品的陳列方式； ? 通過廣告、特殊定價方式促銷； ? 通過定價策略、產品差異化和廣告手