【正文】 同條款、談話記錄、各種報表等都是表現(xiàn)項目信息的重要的書面材料。首先依靠自己掌握的資源解決問題，其次要用到資源經(jīng)理控制的資源，最后不得不用到客戶控制的資源和約束條件。 解決問題的步驟 ?對問題作出說明： 以書面方式 定量描述 問題的含義和內(nèi)容。 參與者經(jīng)常會情緒化，并堅持自己的觀點以獲得公認 參與者 ?推動著 ： 必須以開放的思路而不是偏見的思想來開發(fā)計劃。 ?客戶代表 ： 客戶的參與非常重要。 ? 如何更新和哪些信息需要更新 ? 每周固定的工作日更新信息 ? 報告實際完成的工作 ? 記錄完成的和剩余的工期 ? 報告實際花費的工時 ? 完成比例： 用組成活動的任務完成比例來表示活動完成的比例。 有效的溝通 180 項目溝通計劃 (P12 P247) 項目溝通計劃編制（ P12 248） 項目溝通編制的依據(jù)（ P12 248） 項目溝通編制的方法（ P123） 項目溝通計劃的主要內(nèi)容（ P249） 2。 189 數(shù)據(jù)和信息的收集 信息的存儲 信息的加工 信息的傳遞 信息的提供 項目信息管理的基本知識 190 軟件功能發(fā)展三階段： 第一層次，也稱基本功能，如進度控制、質(zhì)量管理、費用控制等。目前市場上還沒有出現(xiàn)此類軟件。 沖突根源 ?工作內(nèi)容：如何完成，做多少工作及完成標準會有不同意見，技術(shù)方面，工作量方面，完成標準不明確。 ?個體差異 ：如某成員經(jīng)常加班以使項目按計劃進行，而另一成員總是按時下班 198 項目沖突與項目周期 0 項目啟動階段 項目規(guī)劃階段 項目實施階段 項目結(jié)束階段 進 度 計 劃 沖 突 優(yōu)先權(quán) 沖 突 人力資源沖突 技術(shù)意見沖突 管理程序沖突 費用沖突 個性沖突 進 度 計 劃 沖 突 優(yōu)先權(quán) 沖 突 人力資源沖突 技術(shù)意見沖突 管理程序沖突 費用沖突 個性沖突 199 項目階段 沖突源 項目啟動階。 ?成本 ：在項目進行的過程中發(fā)現(xiàn)預計成本不足，向客戶提出增加費用； 或項目延遲需要額外資源 (誰承擔超支費用？ ) ?先后次序 ：團隊成員可能同時在幾個項目中工作，或不同人員需要同時使用一有限資源。（ 案例） 192 資源管理流程圖 : 193 第七單元：團隊建設(shè) 項目團隊的基本知識 項目團隊建設(shè) 沖突管理 194 基本概念 項目團隊的定義 團隊協(xié)作的基本原則 團隊發(fā)展階段及高效團隊 發(fā)展階段 高效團隊特征 195 項目團隊的組建 組建原則 如何建立團隊 項目團隊建設(shè)方法 合理的人員配置 加強溝通 團隊建設(shè)活動 項目會議 績效考核與激勵 集中安排 培訓 196 項目沖突 沖突定義 沖突的根源 項目沖突與項目周期 197 項目工作中的沖突 ?沖突是必然存在的，有不同的意見是正常的，應該接受。 第二層次，此時的軟件具有了分析和預測功能。 5項目溝通需求確定（ P247） 項目溝通管理 181 溝通計劃編制的依據(jù) （ P12 248） ?? 溝通需求 ?? 溝通技術(shù) ?? 約束條件和假設(shè) 182 溝通計劃編制的方法 ?? 項目利益相關(guān)者分析 ?溝通計劃編制的結(jié)果 ?? 溝通管理計劃 (正式或非正式 )— 看書中表 183 項目溝通需求的確定 ?項目溝通需求是溝通計劃編制的重要依據(jù)，因此確定項目的溝通需求是編制項目溝通計劃的重要工作。 ? 鼓勵新奇或突破常規(guī)的主意。 項目會議的管理 177 進展報告系統(tǒng) ? 項目狀態(tài)報告類型 ? 當前報告 ? 累積報告 ? 例外報告：顯示與計劃的偏差。 ?項目經(jīng)理 ： 承擔最終責任的人。 ?評估可行方案 ： 確立標準 (資源，費用，技術(shù) ) ?決定最佳方案 ?修訂項目計劃 ?實施方案 ?判斷問題是否得以解決 項目問題解決會議 176 ?團隊的協(xié)作能提供更準確的活動估計；團隊計劃能讓參與成員對項目有更強的責任感。非關(guān)鍵路徑活動上的資源是否可以調(diào)配到出現(xiàn)問題的活動上呢？ ? 基于資源經(jīng)理的策略 ： 資源經(jīng)理可協(xié)作調(diào)配額外的資源。 ? 此外項目信息也可以通過電話、電報、電傳、傳真、錄像、廣播、電子郵件等形式表現(xiàn)出來，這些形式可稱之為表現(xiàn)項目信息的 技術(shù)形式 173 項目溝通的方式 (P150) 常用 :報告、會議、電話、網(wǎng)絡、傳真、演講等 項目會議 項目報告 演講技巧 有效溝通 174 完整的計劃編制日程 ? 第一次會議（項目啟動會議）：項目實施前的內(nèi)部會議 ? 第二次會議： 編寫項目綜述 (POS) ? 第三次會議： ?整個項目團隊創(chuàng)建 WBS的第一個層次 ?主題專家對 WBS進一步分解，整個計劃團隊提意見。 項目溝通貫穿于項目的整個生命周期。 啟動點 (TRIGGER) ： ? 描述檢測補救計劃的情形和變化界限 (CIRCUMSTANCES AND VARIATION LIMITS) ? 確保所有相關(guān)部門同意并記錄下啟動點 。 技術(shù)與工具 —— 檢查 結(jié)果 —— 正式驗收 135 2． 5 范圍變更和控制 范圍變更概述 影響范圍變更的因素 范圍變更控制方法 :p7 P295 文檔建立（支持性文件） P78 范圍變更控制系統(tǒng) P164 范圍管理計劃的更新； P292 項目整體變更管理 P293 項目變更評價 P294 136 項目處在一個不斷發(fā)展變化的環(huán)境之中，因此，項目本身也難免發(fā)生各種各樣的變化，于是項目團隊需要對項目進行這樣那樣的修改，這些變化和修改就是變更。 WBS結(jié)構(gòu)底層是管理項目所需的最低層次的信息，在這一層次上，能夠滿足用戶對交流或監(jiān)控的需要，這是項目經(jīng)理、工程和建設(shè)人員管理項目所要求的最低水平；結(jié)構(gòu)上的第二個層次將比第一層要窄，而且另一層次的用戶所需的信息由本層提供，以后依次類推。 ③確定可交付成果的組成元素。 工作包 (WORKCELL) 工作包的目的 ? 工作包經(jīng)理 (TASK OWNER)負責制定每項任務的描述，開始和完成日期。 123 ? 項目范圍的界定目的： ? （ 1）便于項目的具體分工 ,明確各成員的權(quán)、責、利； ? （ 2）提高對成本、時間以及資源估算的準確性； ? （ 3）為績效測量與控制定義一個基準計劃； ? （ 4）便于進行明確的職責分配。工作分解結(jié)構(gòu)圖是將項目按其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。 里程碑為大家一共了短期努力的目標，讓大家感覺到工作的進展，產(chǎn)生 “贏得感覺 ”。 112 ? 在項目管理領(lǐng)域里，有兩個不同的范圍概念：產(chǎn)品范圍和項目范圍。 107 項目方案策劃的方法 進行方案策劃可利用的方法主要有以下兩種： ① 項目方案策劃時可運用價值工程中的創(chuàng)造性思維和功能分析的方法。 ③總體方案規(guī)劃。 ⑤評分修正。 102 4）等值的概念 P189 5）資金時間價值的計算方法 ①一次支付終值公式 (已知 P，求 F) 見例題 ②一次支付現(xiàn)值公式 (己知 F，求 P) 見例題 ③等額支付終值公式： 見例題 ④等額分付償債基金公式 : 見例題 ⑤等額分付現(xiàn)值公式 :見例題 ⑥ 等額分付資金回收公式 103 (投資 )分析原理 1)含義 P191 2)成本效益分析的基本準則 ①最有效原則 ②最經(jīng)濟原則 ③費用效益比原則 3)成本效益分析指標 ①靜態(tài)分析指標 ②動態(tài)分析的指標計算 104 4）方案比較法原理 方案比較法的含義 P193 方案比較法的可比原理 105 項目可行性研究的方法與步驟 要素分層法 :機會研究中常用的方法 ①列舉項目影響因素。如果將一筆資金存入銀行，這筆資金就稱為本金。 88 () 1）準備階段 ①明確擬定構(gòu)思項目的性質(zhì)和范圍 ②調(diào)查研究、收集資料和信息。 9)項目運營后預期的經(jīng)濟效益。 5) 項目建設(shè)環(huán)境及開發(fā)的潛力。 (2)制約項目成功的因素 86 項目構(gòu)思的內(nèi)容 () 1) 項目的投資背景及意義。許多無法預見的因素會影響項目的按時完成和在預計的成本內(nèi)完成。 ? 成本：客戶同意支付的資金。 本合同一式叁份 ， 甲方二份 ， 乙方一份 ， 經(jīng)甲 、 乙雙方簽字后生效 。 乙方享受規(guī)定的福利待遇 。 甲方根據(jù)乙方工作崗位的實際情況，按國家有關(guān)規(guī)定向乙方提供必要的勞動保護用品。 第二條 工作崗位 甲方根據(jù)工作任務需要及乙方的崗位意向與乙方簽訂崗位聘用合同 ， 明確乙方的具體工作崗位及職責 。 第一條 合同期限 合同有效期：自 2023年 11月 05日至 2023年 11月 05日止 （ 其中 2023年 11月 05日至2023年 02月 05日為見習期 ， 試用期 ） ， 合同期滿聘用關(guān)系自然終止 。 63 2)技術(shù)與方法 (1)費用分解結(jié)構(gòu) 將費用估算 (預算 )分配到工作分解結(jié)構(gòu)中，用費用代替其中的產(chǎn)品或服務，形成費用分解結(jié)構(gòu)。 61 3)進度計劃表示方法 (1)橫道圖（ Gantt chart） (2)里程碑圖（ milestone chart） (3)網(wǎng)絡圖 (4)時標網(wǎng)絡圖（ time coordinate work） 62 1)過程和步驟 (1)編制資源計劃 — 通過分析和識別，確定項目需要投入的資源種類和數(shù)量。 57 (4)編制進度計劃 — 根據(jù)項目工作順序、工作時間和所需資源來編制項目進度計劃。 55 項目時間管理就是為確保項目按時完成對所需要的各個過程活動進行管理。 (2)范圍計劃編制 — 編制一個書面說明，作為項目決策的基本依據(jù)。 ? 而職能經(jīng)理可能派遣經(jīng)驗不足的員工通過項目得到訓練。 49 項目經(jīng)理與職能經(jīng)理 職能經(jīng)理的目標 ? 發(fā)展員工的技能來滿足項目的需要 ? 分派合適的人員到項目工作。 ? 經(jīng)常做一些 “ 如果 那么 ” 的假設(shè)，避免安于現(xiàn)狀。 ? 精于領(lǐng)導 (LEADER INTENSIVE)，靈活機動。 47 項目經(jīng)理的性格特征 誠實、正直、熱情； 遇事沉著、冷靜、果斷； 善于溝通； 敏感、反應敏捷； 多面手； 精力充沛、堅韌不拔； 自信、具有進取心； 善解人意。 35 項目組織類型 職能式 —— 適合小型項目 項目式 —— 適合大型、復雜項目 矩陣式 —— 適合大型、復雜或同時承擔多個項目 事業(yè)部式 —— 適合遠離公司本部的項目 36 37 38 39 40 41 事業(yè)部式組織 42 43 未來的項目管理組織結(jié)構(gòu) ? 任務突擊隊 (TASK FORCE)是現(xiàn)代組織中用來處理一次性情況的常用項目組織結(jié)構(gòu)。 定義： 項目利益相關(guān)者是這樣的一些個人和組織，他們參與項目活動，在項目執(zhí)行中或完成時與他們的利益密切相關(guān)。 29 以歐洲為首的體系 — 國際項目管理協(xié)會（ IPMA） 以美國為首的體系 — 美國項目管理協(xié)會（ PMI） 編寫了項目管理知識體系指南 (Project Management Body of Knowl