【正文】 體系中明確了關(guān)鍵指標的最低臨界水平。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 55 要點三：建立信息開放共享的績效管理系統(tǒng) 績效最好的績效管理組織中的經(jīng)理人員共享績效信息，以幫助他們關(guān)注企業(yè)和個人的成功。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 53 最有效的績效評價方法往往將兩種或兩種以上的績效評價方法結(jié)合起來使用。這種方法的主要內(nèi)容是，首先利用各種技術(shù)對這些行為加以界定，然后要求管理者對員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價。 績效 計劃 績效 溝通 績效 評價 績效診斷與輔導 績效 循環(huán) Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 50 要點二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 ? 績效評價的常用方法有比較法、行為法和結(jié)果法等。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 38 通過《企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng)》監(jiān)控企業(yè)運行， 擴展管理能力，解決集中與分散間的矛盾 高層管理團隊 企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng) 挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 39 按事實管理 按目標管理 按例外管理 挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 40 ?Enterprise Wide Measures ?Personal, Corporate, Extended Enterprise, ?Industry Benchmarks 什么指標 ? 誰 ? 多少 ? 何時完成 ? 挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 41 挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 42 主題索引 ? 績效管理綜述 ? 績效管理在新經(jīng)濟下的五大挑戰(zhàn) ? 績效管理的成功要點 ? 組織績效與崗位績效實例分析 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 43 要點一：建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的績效指標體系 ? 企業(yè)的戰(zhàn)略目標量化為企業(yè)的績效指標 ? 由企業(yè)的績效指標出發(fā)，將績效體系分解 擴展到各部門和崗位 Stages (4) Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 44 案例： 龍滌 績效指標體系示例 ? 企業(yè)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略目標：“三低一高” 生產(chǎn)成本最低， 管理費用最低， 財務(wù)和銷售費用最低， 銷售價格最高 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 45 戰(zhàn)略目標 企業(yè)績效指標 生產(chǎn)部門績效指標 班組績效指標 生產(chǎn)成本最低 噸絲生產(chǎn)成本 產(chǎn)量 消耗量 制造費用 班組產(chǎn)量 班組消耗 班組制造費用 管理費用最低 噸絲管理費用 產(chǎn)量 班組產(chǎn)量 財務(wù)和銷售費用最低 噸絲財務(wù)費用 噸絲銷售費用 產(chǎn)量 班組產(chǎn)量 銷售價格最高 噸絲銷售平均價 一等品率 班組一等品率 案例： 龍滌 績效指標體系示例 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 46 要點二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效計劃 績效溝通 績效評價 績效診斷與輔導 績效循環(huán) Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 47 要點二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效計劃是績效管理的起點，員工和經(jīng)理一同合作，就員工將做什么，需做到什么程度、為什么、什么時候等問題進行識別、理解并達成共識。如果缺乏整體的績效衡量，就可能出現(xiàn)制造商對用戶服務(wù)的看法和決策與零售商的想法完全背道而馳的現(xiàn)象。常見的指標有：成本、客戶服務(wù)、生產(chǎn)率、質(zhì)量等。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 26 挑戰(zhàn)三：績效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求 問題： 現(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行評價，更不能科學、客觀地評價整個供應(yīng)鏈的運營情況。 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 25 挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標忽略了資本成本因素 對策： EVA是唯一可靠的、明確的、無條件的績效度量指標，它為企業(yè)內(nèi)部的每一個人提供了一個共同的明確目標，即盡可能多地提高 EVA。對會計利潤的盲目追求導致許多能提高帳面利潤卻毀壞企業(yè)價值的管理行動，使企業(yè)錯誤地配置資源。但是，正是這些資產(chǎn)和能力，對在今天及以后競爭激烈的環(huán)境中獲得成功至關(guān)重要。 績效管理的矛盾事實 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 10 組織量化商數(shù)（ MQ）現(xiàn)場測試 I 質(zhì)量 A 領(lǐng)導層有 1520個記分卡量化指標，他們根據(jù)這些指標為戰(zhàn)略實施提供反饋 B 通過戰(zhàn)略績效量化指標推斷我所在組織的競爭戰(zhàn)略是可能的 C 在高層管理者中對決定戰(zhàn)略成功的量化準則高度一致 堅決不 不同意 中性 同意 堅決 同意 同意 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2 1 2 3 4 5 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 11 II 平衡 A 我們跟蹤的量化指標反映所期望的結(jié)果與組織中促進因素之間的良好平衡 B 我們跟蹤的量化指標反映了短期和長期目標之間的良好平衡 組織量化商數(shù)（ MQ）現(xiàn)場測試 堅決不 不同意 中性 同意 堅決 同意 同意 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 12 組織量化商數(shù)（ MQ）現(xiàn)場測試 III 分解 A 組織戰(zhàn)略在所有的層次上都是良好的溝通和全面理解 B 每一部門有一套平衡的、并與組織的戰(zhàn)略績效指標緊密聯(lián)系的績效量化指標 C 個人或團隊的績效量化指標直接與單位或組織的戰(zhàn)略績效指標相聯(lián)系 組織量化商數(shù)（ ）現(xiàn)場測試堅決不 不同意 中性 同意 堅決 同意 同意 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2 1 2 3 4 5 Han Consulti ng (China) Ltd. Han Consulting 13 組織量化商數(shù)（ MQ）現(xiàn)場測試 IV 置入 A 戰(zhàn)略量化指標與重要的報酬掛鉤 B 高層管理者在自身記分卡中對改善整體戰(zhàn)略績效范圍的績效負有責任 C 所有單位對滾動式考評和改善其戰(zhàn)略戰(zhàn)略績效指標負有責任 D 有一個在組織各層面和職能部門的記分卡之間起聯(lián)系作用的信息系統(tǒng) 堅