【正文】 速捕捉刺耳的信息嗎？能迅速準(zhǔn)確地對(duì)應(yīng)刺耳的信息嗎？思考流程在此討論的流程　　　 由 ６個(gè)流程 的模塊組成＝ 體系圖，工藝流程圖，機(jī)能系統(tǒng)圖 ｅｔｃ時(shí)流 （時(shí)間流 ）　物流 （物流管理 ）情流 （信息 ?技術(shù)流 ）業(yè)流 （管理業(yè)務(wù)流 ）金流 （成本的無間斷流動(dòng) ）（現(xiàn)金流 ）人流 （人 的流動(dòng) 、勞動(dòng) ）　 　經(jīng)營管理革新的應(yīng)有狀態(tài)，意味著 ６個(gè) 流程處在和諧的狀態(tài)，并且有明確的思想和結(jié)構(gòu) ?！?物流 除了物品的 流 動(dòng)以外還包括設(shè)備的作用與品質(zhì)的 流 程 。干勁 、緊張感 、信賴感 、團(tuán)隊(duì)協(xié)作 ???主要指管理 ?間接業(yè)務(wù)的處理 。）－　 各項(xiàng)行動(dòng)和關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，構(gòu)成以 「流程流程 」相連接、相連接、 創(chuàng)造附加價(jià)值活動(dòng)的 連鎖 （流程價(jià)值鏈條 ）。－　 流程系統(tǒng)中的 6個(gè)流程，相互關(guān)聯(lián)相互影響。在流程中，以適宜且最小限度的指標(biāo) （ＫＰＩ※ ）或評(píng)價(jià)尺度 （管理 的基本單位表格 ＝ＪＭＳ） ，實(shí)時(shí)地對(duì)狀況和結(jié)果進(jìn)行測(cè)定 （表面化 ） 。 基于這些指標(biāo)，又可以作出使?fàn)顩r表面化的日常管理工具，使其繼續(xù)發(fā)揮功效，這就又有了下一步的課題。 但，跨躍的機(jī)會(huì)也由此而來。 領(lǐng)會(huì)掌握 （練習(xí) 、訓(xùn)練 ）　通過反復(fù)的實(shí)干達(dá)到　　　　　　　　　　　　　　　 期望的成果 　掌握并 成為自身的一部分 。　 信賴關(guān)系 （從重疊處出 發(fā) ）。４．原因也是要 追求　 真正的 原因　 ，而非表面的 原因 ， 必須進(jìn)行流程管理 。 工序系統(tǒng)由六個(gè)流程構(gòu)成， 六位一體 ，交織運(yùn)轉(zhuǎn)，相互影響，時(shí)刻變化 。重要的是，從新角度給浪費(fèi)定義新的 氣息 （刻度 ），賦予流程具有全 新生命力（ 控制速度的有活力的管理引擎 ）的 自律神經(jīng) （呼吸、 循環(huán) 、消化、 血壓 、體溫、心 律等 ）?！?要銘記：是治療 「病人」（ 把握 人體 為一個(gè)整體 有 機(jī)系統(tǒng)，以智慧從多角度對(duì) 患者 實(shí)施治療 ?！笧槭裁?」可怕？　－　 將問題 （改善的需要 ）隱藏起來 　 （物資、信息、時(shí)間的流程圖 ） 出廠指示 ABC工廠 管理部 追加訂貨信息N3確定信息庫存實(shí)績信息 ( 日） 指示 CV指示 N－３ N4 13:00零件 A 公司加工工序出廠指示 周期 時(shí)間 =27秒 N5 10::00 6名 1便 /日 ② 前日 18:30 當(dāng)日 13:00詳細(xì) 詳細(xì) ③ 2日 14日一日兩次批量 生產(chǎn) 20種產(chǎn)品，所以前后的庫存量都很大 周期 時(shí)間為 170秒階 段 時(shí)間為 1分 日分 額詳細(xì) １５．２日 時(shí)間流 N41車 次 /日 2車 次 /日111加工? 組裝時(shí)間 （實(shí)質(zhì)時(shí)間 ）信息流 因內(nèi)示與確定的差形成 7天庫存 周期 時(shí)間為 160秒階 段 時(shí)間為 4分 根據(jù)內(nèi)示的星期 CV計(jì)劃與 N3確定信息的差異有５０％，所以產(chǎn)生庫存。 日１日 0．5日 27 秒 詳細(xì) 3名 0。 15:10D 配送 中心 檢查 工序組 裝工序引 2天份 額 ７日份 額 搬入 場(chǎng)倉庫 N5 8:00前月內(nèi)示 N4 11:00 受信 N2 月內(nèi)示信息 出廠 加工工序 輔 助工序 E汽 車 外包工廠 ）。構(gòu)筑具有自律神經(jīng)的嶄新的流程經(jīng)營管理現(xiàn)場(chǎng) 「浪費(fèi) 」排除 ?。健?流程管理　　此處所講 「浪費(fèi) 」排除，不單是治 「病」（ 從 身體 的某 部 分找病因 ＝從 患部 尋找問題 ?課題，施加治療或摘除，達(dá)到去病 。六個(gè)流程如果運(yùn)行不順暢，肯定某處有沉淀 （問題 ），進(jìn)而產(chǎn)生浪費(fèi) （不產(chǎn)生附加價(jià)值 ）。表面事實(shí) 假定 的　事實(shí) 難以動(dòng)搖 的事實(shí)五次 「為什么 」（隔音材料沖壓工序的例子 ）現(xiàn)象綁縛隔音材料的工序時(shí)常停頓沖壓時(shí)孔的位置有問題綁縛的強(qiáng)度不均勻綁縛的工具有偏差為什么時(shí)常停頓為什么孔的位置會(huì)錯(cuò)位為什么綁縛強(qiáng)度不均勻糾正工具的偏差為什么問題意識(shí)觀察問題意識(shí)觀察問題意識(shí)觀察解決對(duì)策取自豐田汽車 ㈱　林　南八 ２．管理者 將 現(xiàn)象 管理 作為本職工作的 人 很 多。（株）電裝 　原 副社長 　大巖 路雄 先生 （談）行動(dòng)變革的過程流程經(jīng)營管理創(chuàng)新 　 ①　　　?。ㄍ黄脐P(guān)鍵瓶頸點(diǎn) ）人流金流流程系統(tǒng)流程關(guān)鍵瓶頸點(diǎn) （CNP） 連接業(yè)務(wù)流時(shí)流信息流物流力（ 流程 ）=速度 =生產(chǎn)周期的 「現(xiàn)場(chǎng) 」的 分析（流程的纏結(jié) ）流程經(jīng)營管理創(chuàng)新 　 ②（擴(kuò)展關(guān)鍵強(qiáng)化點(diǎn) ）人流金流工序工序關(guān)鍵強(qiáng)化點(diǎn) （ CEP） 連接業(yè)務(wù)流時(shí)流信息流物流力（ 流程 ）=速 度 =生產(chǎn)周期的 「現(xiàn)場(chǎng) 」的 分析（流 程的強(qiáng)化 ）■追求 真正的原因流程管理是原因管理不是現(xiàn)象消除管理直觀的 原因現(xiàn) 　 　　 「干下去 」的 精神。啟蒙以思想和作風(fēng)　使之明白　使之改變??以理論 、道理說服 　??有了以 內(nèi)心和心情 （１２％） 的說服，所以達(dá) 成 理解 。著眼于 ＰＤＣＡ的 「Ｄｏ」。另外，把優(yōu)勢(shì)也作為機(jī)會(huì)，思考并實(shí)施強(qiáng)化。－　 對(duì)于流程， 有制約它的自律神經(jīng)。　　（形成基于顧客和 [后工程 ] 的循環(huán) 。意欲、 緊張感 、信賴感 、團(tuán)隊(duì)協(xié)作 ???追求一人工 ，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) ???生產(chǎn)周期基準(zhǔn)成本計(jì)算 （LTBC）成本決定曲線與成本發(fā)生曲線的相互關(guān)系及實(shí)時(shí)成本的實(shí)態(tài)各 種帳票 、管理 進(jìn)度表 、管理板、 指示燈 etc顧客信息 （確定 ?變更 ?加 急???）圖示信息 、技術(shù)信息 、管理 信息 ???方針 ?計(jì)劃 ?意思決定 etc物料基本單位 、圖表 、顯示板周期 、波動(dòng)顯示 、庫存采購零件 、零件位置標(biāo)號(hào) 、滯留時(shí)間 、裝載率 etc（包含品質(zhì) 、設(shè)備的功能 ）附加價(jià)值時(shí)間 、非附加價(jià)值時(shí)間 、全部交貨時(shí)間 、盤點(diǎn)資產(chǎn)回轉(zhuǎn)率 、銷售量債權(quán)回轉(zhuǎn)周期 ???構(gòu)成六個(gè)流程的因素及相互作用相互作用豐田資料的拔粹 ? 編輯物流（ 物資流動(dòng)管理 ） 的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)項(xiàng)目 水平 5 水平 １調(diào)集物流零件供給作業(yè) 由專職人員成套供給 由搬運(yùn)工人供給物料基本單位 按分類分別計(jì)算物料的量 依靠目測(cè)，單位不確定圖表 根據(jù)貨物量的混裝 ?方式 無圖表顯示板周期 延遲系數(shù)在 ０．５以下 延遲系數(shù)在 １．５以上顯示板維護(hù) ＩＴ化 沒有實(shí)施顯示板誤差 １０％以內(nèi) ５０％以上采購的零件庫存 努力削減庫存 沒有掌握庫存零件的所在位置 用倉庫 ?貨柜編號(hào)提 示 沒有提示滯留時(shí)間 ３０分以內(nèi) １２０分以上裝載 率 ８０％以上 ４０％以下區(qū)內(nèi)物流配備物資作業(yè)的 工數(shù) 基本單位 降低工數(shù)成為管理項(xiàng)目 憑作業(yè)者意愿配備物資作業(yè)的維護(hù) 定期的 維護(hù) 定員制配備物資作業(yè)者的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 有作業(yè)組合任務(wù)單 憑作業(yè)者意愿物流 圖 定期 維護(hù) 憑作業(yè)者意愿進(jìn) 度管理 配備物資 1次的進(jìn)度管理 無進(jìn) 度管理完成品 提取 輕松提取 提取很費(fèi)力生產(chǎn)線旁的倉庫 １箱 １日以上時(shí)間的浪費(fèi)使用是大敵 ?。r(shí)間是競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的源泉 ??！流程系統(tǒng)的定義－　 為達(dá)成一定的目的和目標(biāo)，所有企業(yè)都有自己構(gòu)建的 、體現(xiàn)權(quán)威 / 使命 /價(jià)值觀的組織骨架 。停滯、移動(dòng) （搬運(yùn) ）及檢查不產(chǎn)生任何價(jià)值 。前提： 流程系統(tǒng)中存在 ６個(gè) 流 程，而且相互 間有關(guān)系，其關(guān)系 性 的好壞決定工序 力（Ｐｏｗｅｒ） 和優(yōu)勢(shì) （Ａｄｖａｎｔａｇｅ）。●滿腦都是 日常管理 的事 ?！　　　　　　　　褡雠c不做，幾乎沒有區(qū)別 。●講企業(yè)的好處，控制講壞處 。誰獲取訂單最多，誰最優(yōu)秀?！駥⒆约寒?dāng)作經(jīng)營者，放眼將來開展工作?！袢瞬?開發(fā)是 上司 最 重要 的工作之一 。●創(chuàng)新重于一切， 鼓勵(lì) 果敢 挑戰(zhàn)，即使失敗也予贊賞 。況且 、既發(fā) 型 的問題 、必須 “即 刻 ”消除 。構(gòu)筑強(qiáng)勢(shì)流程是關(guān)鍵從 → 向 DoCAP的轉(zhuǎn)換Q１ １ 市場(chǎng)調(diào)查 ６ 生產(chǎn)技術(shù) Q６Q２ ２ 新技術(shù)開發(fā) ７ 采購 Q７Q３ ３ 產(chǎn)品策劃 ８ 制造 Q８Q４ ４ 設(shè)計(jì) ９ 檢查 Q９Q５ ５ 試生產(chǎn)試驗(yàn) 10 銷售 ?服務(wù) Q１（計(jì)劃 ）利益（計(jì)劃 ）銷售額銷售額的增大化（計(jì)劃 ）總成本費(fèi)用的最小化Ｐ （Ａ） （Ｂ）（結(jié)果）變動(dòng)費(fèi) ＋固定費(fèi)① 直接材料費(fèi) ① 補(bǔ)償費(fèi)② 直接勞務(wù)費(fèi) ② 管理勞務(wù)費(fèi)③ 補(bǔ)充材料費(fèi) ③ 間接勞務(wù)費(fèi)④ 工具費(fèi) ④ 研究開發(fā)費(fèi)⑤ 能源費(fèi) ⑤ 經(jīng)常經(jīng)費(fèi)１ 有魅力的新產(chǎn)品２ 重點(diǎn)指向高附加值產(chǎn)品１ 經(jīng)營管理的高效化２ 保障水平的高度化３ 挑戰(zhàn)企業(yè)目標(biāo)成本（Ａ） （Ｂ）◎ 生產(chǎn)工序的 QA（無質(zhì)量事故的 ＱＡ、低成本 ）新製品 ①品質(zhì)計(jì)劃（制造出暢銷的品質(zhì)）②成本策劃（企畫目標(biāo)成本管理）③設(shè)備投資策劃現(xiàn)有產(chǎn)品①品質(zhì)管理（品質(zhì)的維持、提高）②成本管理（成本的維持改善）③交貨期管理（提高交貨期遵守率）對(duì)市場(chǎng)需求的高適應(yīng)性◎ （顧客滿足 、顧客感動(dòng) ）Ⅰ ．新產(chǎn)品開發(fā)的 QA管理ⅠⅡQ1~Q10Q6~Q10① 設(shè)計(jì)技術(shù)② 評(píng)價(jià)技術(shù)③ 生產(chǎn)技術(shù)固有技術(shù)的開發(fā)復(fù)合技術(shù)的開發(fā)基礎(chǔ)固有技術(shù)的開發(fā) ?蓄積手法的活用TPSTQM TPM VA／ VE CE／ RECS／ SCM管理手法的范例在 「現(xiàn)金流 経営」時(shí)代 致勝的 利益 創(chuàng)造結(jié)果管理 和程序 管理 的 連鎖 結(jié)構(gòu)經(jīng)營管理的著眼點(diǎn) ／ 診斷項(xiàng)目（日本經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn) ）第一分類 … １４項(xiàng)目第二分類 … ９７項(xiàng)目第三分類 … ３９５項(xiàng)目檢查項(xiàng)目 … 各第３分類に つき ５～１０項(xiàng)目（ 3565項(xiàng)目）工序 主義◆ 生產(chǎn)型企業(yè)的情形功能主義經(jīng)營管理技術(shù)的質(zhì)的提高功能主義Ⅱ ．日常管理（ 垂直提升 ）① 組織 ／人事管理② 財(cái)務(wù)人員 ／ 財(cái)務(wù)管理功能主義ⅢJMS0以生產(chǎn)周期為基準(zhǔn)的成本計(jì)算１．材料周轉(zhuǎn)天數(shù) /月次２。４．如果說經(jīng)營管理是手段，那么經(jīng)營管理自身，歸根結(jié)底是成本 。在真實(shí)的瞬間切入 ??！ （嚴(yán)禁向前傳遞及向前延伸 ）創(chuàng)收的經(jīng)營管理者請(qǐng)重新認(rèn)識(shí)企業(yè)的目的 、經(jīng)營管理的目的 ?。。保?jīng)營管理不是企業(yè)的目的 。雖然那樣說，與 ○○比 較，也許還是 挺不錯(cuò)的 。）４．轉(zhuǎn)嫁責(zé)任 （推委 ）。３．陷入自責(zé) ?！笐?zhàn)略存于現(xiàn)場(chǎng) 」， 「不是診病，而是診斷病人 」?！? 問 ５次為什么 ！在 「變什么 」「怎樣變 」之前， 徹底考慮清楚 「為什么 」（目的 ）變？流程管理的新概念BM（Behavioral Management）行為管理流程管理創(chuàng)新： 　　不是給問題、課題加上蓋子的經(jīng)營管理 （減點(diǎn)主義 ）, 而是指依靠思想和目標(biāo)，必須對(duì)問題 ?課題進(jìn)行挖掘和處理的挑戰(zhàn)性的經(jīng)營管理（加點(diǎn)主義 ）?！敢@得洞察，只有親身體驗(yàn)！ 」「企業(yè)問題，原因全在企業(yè)內(nèi) （現(xiàn)場(chǎng) ）。　現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)排除 和 現(xiàn)場(chǎng)的成本降低， 「本質(zhì)上 」是有區(qū)別的 ?！鼓欠N事不可能那樣改變是做過頭了如果能那樣簡單做成、誰都不用辛苦了那種做法與我們的歷史和組織的方針相悖誰說可以改變規(guī)則？喂 、更現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)吧以前嘗試過相同的事，沒有成功 再豐富一下經(jīng)驗(yàn)、你也就明白了 我的做法總被說是錯(cuò)誤的呀 那種做法 、在這里行不 通 呀※①?zèng)]有這樣的上司嗎 ？變革，肯定會(huì)遭遇到 「不動(dòng) 」（靜止 ）的抵抗 。但 高級(jí)者 如何說呢？曰：因?yàn)榉磸?fù)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，所以沒有了問題反而感到不安，于是大家竭盡全力搜尋問題 。「選擇與集中的真正意義