企業(yè)管理贏在執(zhí)行(ppt 113頁)(文件)
【正文】 能讓猴子進(jìn)化明確問題“我想和你談一下 —— 問題，因?yàn)?……”詢問員工的想法“請(qǐng)向我解釋一下這是怎么回事。執(zhí)行：一個(gè)被長(zhǎng)期忽視的主題無數(shù)的企業(yè)擁有偉大的構(gòu)想，但只有那些懂得如何執(zhí)行的公司獲得成功。 ”—— GE公司首席執(zhí)行官 Jack WelchGE管理基本理念： GE是一個(gè)造就人才的工廠?人才的開發(fā)，其嚴(yán)謹(jǐn)性不亞于產(chǎn)品的開發(fā)?不要把精力放在把 C類人員變成 B類，應(yīng)該把精力放在把 B類人員變成 A類?雖然各年都要找出 10%的 C類人員會(huì)變得越來越困難，但這樣做將使我們的團(tuán)隊(duì)變得越來越優(yōu)秀87GE管理基本理念：管理簡(jiǎn)單化（ Managing less is managing better)重要的是你能夠 做到 多少好點(diǎn)子，而不只是 想到 多少好點(diǎn)子88?有人作過統(tǒng)計(jì)：在世界五百?gòu)?qiáng)里面，美國(guó)西點(diǎn)軍校畢業(yè)出來的董事長(zhǎng)有一千多名，副的也有二千多名，總經(jīng)理然后董事一級(jí)以上的是五千多名。案例：任正非如何經(jīng)常通過危機(jī)，提高華為人的戰(zhàn)斗力第一、創(chuàng)造危機(jī)97海爾的市場(chǎng)鏈每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)；你有代表市場(chǎng)索賠的權(quán)利，也有對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的責(zé)任。索酬，就是通過建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服好務(wù)，從市場(chǎng)中取得報(bào)酬；索賠，體現(xiàn)出了市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能 “履約 ”，就要被索賠；跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng) “跳閘 ”， “閘 ”出問題來。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)?！?任正非 《 為什么要自我批判 》100“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的 ———— 韋爾奇 ”案例： GE如何通過 10% 的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力第二、行動(dòng)能力是淘汰出來的101GE為什么能夠持續(xù) 20多年保持兩位數(shù)增長(zhǎng)102杰克 ?韋爾奇用人的三大理念?找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮?提拔和獎(jiǎng)勵(lì)你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營(yíng)企業(yè)?毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點(diǎn)的公司103“即使決定是錯(cuò)的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對(duì)，而不是再回頭討論 ”———— 哥倫布考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個(gè)龐大的交響樂團(tuán)，在這個(gè)交響樂團(tuán)中的每一把小提琴。麥當(dāng)勞作風(fēng)有七項(xiàng)原則，每一項(xiàng)都強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)合作，列出了成為麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)成員的基本要求。請(qǐng)想象一下，如果在餐廳中，員工就同一問題給顧客不同的答案，會(huì)造成什么樣的混亂情景。第四、人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的106“如果你真想強(qiáng)調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來解決它如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做 ”————DELL 總裁戴爾案例： 38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了 IBM成為全球計(jì)算機(jī)老大？第五、沒有人會(huì)拒絕改變，但所有人都拒絕被改變107案例： 38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了 IBM成為全球計(jì)算機(jī)老大？?戴爾配合的零組件供貨商在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。戴爾在這些廠商陷于困境時(shí)，利用削價(jià)擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大與其它業(yè)者的差距。 顯示器是從專門生產(chǎn)顯示器的公司如索尼直接發(fā)貨給客戶，而不是先運(yùn)到戴爾然后再發(fā)給客戶。 ”109—— 我們所有的高級(jí)管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫備忘錄。書面?zhèn)渫浲瑫r(shí)還利于在組織內(nèi)部傳閱，尋求支持、改進(jìn)、建議或者不同的意見。所有建議都要盡量以書面的形式提出，通常是一、兩頁的備忘錄。就此，戴爾的 CEO邁克爾 ?戴爾解釋說： “把顯示器裝上卡車運(yùn)到得克薩斯州的奧斯汀，然后再卸車在倉(cāng)庫(kù)里轉(zhuǎn)一圈有什么意義呢？結(jié)果還是再裝上另一輛卡車。?這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲一茍地切實(shí)際執(zhí)行。?這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨?這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少；和對(duì)手的客戶更能及時(shí)享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。105“如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。積極聆聽他人意見，主動(dòng)與每一個(gè)溝通，保持言行一致?！?柳傳志第三、凡是已經(jīng)決定的，就是對(duì)的104麥當(dāng)勞作風(fēng)麥當(dāng)勞作風(fēng)是由麥當(dāng)勞管理層制定的一系列作為標(biāo)準(zhǔn)，它描述了我們?nèi)绾瓮ㄟ^共同工作去達(dá)到目標(biāo)。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)歷過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的工作目標(biāo)。95六、優(yōu)秀公司的七大執(zhí)行綱領(lǐng)96“要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對(duì)待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰 ”—— 張瑞敏十年來我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感?！?GE遠(yuǎn)景因?yàn)?GE擁有這樣一個(gè)制度化的高效系統(tǒng)， GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循規(guī)環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。尼采說：人的一輩子都在尋找重要感！！77執(zhí)行型管理者最重要的原則：猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死否則，他們會(huì)餓死，而你則要將大量寶貴時(shí)間浪費(fèi)在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上。?減少 “受下屬制約的時(shí)間 ”，增加自己支配的時(shí)間。讓我考慮一步，再通知你。63十、持續(xù)基因領(lǐng)導(dǎo)者懂得超越利益的文化才是一個(gè)團(tuán)隊(duì)凝聚的核心公狼會(huì)在母狼懷孕后，一直保護(hù)母狼，直到小狼有獨(dú)立能力， “狼心狗肺 ”對(duì)狼是不公平的！64猴子管理法：高效執(zhí)行經(jīng)理的七大要點(diǎn)65每個(gè)人的本性中始終在重復(fù)著一個(gè)的主題：回避風(fēng)險(xiǎn)所有的執(zhí)行在管理層面上都可以總結(jié)為一點(diǎn)：責(zé)權(quán)利的對(duì)等責(zé)任是一只猴子66為什么經(jīng)理們總是沒有時(shí)間，而他們的下屬卻總是沒有工作？?讓我們想象一下，一個(gè)經(jīng)理正走在大廳時(shí)，這時(shí)他看見一個(gè)下屬 A迎面而來。領(lǐng)頭狼的體力消耗最大。狼會(huì)在小狼有獨(dú)立能力的時(shí)候堅(jiān)決離開它，因?yàn)槔侵?，?dāng)不成狼，就只能當(dāng)羊了。59六、利益第一大富人家通常都出不了人才，偉大的旗幟下往往是平庸的員工，領(lǐng)導(dǎo)者懂得所謂職業(yè)化就是利益背后的原則高于一切，法不容情。所以狼選擇了草原領(lǐng)導(dǎo)者懂得專注于一點(diǎn)可以使自己成為這一領(lǐng)域的老虎57
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