企業(yè)管理贏在執(zhí)行(ppt113頁)(參考版)
2025-01-21 03:06本頁面
【正文】 書面?zhèn)渫浲瑫r還利于在組織內(nèi)部傳閱，尋求支持、改進(jìn)、建議或者不同的意見。所有建議都要盡量以書面的形式提出，通常是一、兩頁的備忘錄。 ”109—— 我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會寫備忘錄。就此，戴爾的 CEO邁克爾 ?戴爾解釋說： “把顯示器裝上卡車運到得克薩斯州的奧斯汀，然后再卸車在倉庫里轉(zhuǎn)一圈有什么意義呢？結(jié)果還是再裝上另一輛卡車。 顯示器是從專門生產(chǎn)顯示器的公司如索尼直接發(fā)貨給客戶，而不是先運到戴爾然后再發(fā)給客戶。?這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲一茍地切實際執(zhí)行。戴爾在這些廠商陷于困境時，利用削價擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大與其它業(yè)者的差距。?這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時間內(nèi)就將計算機(jī)交貨?這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少；和對手的客戶更能及時享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。第四、人們不會做你希望的，只會做你檢查的106“如果你真想強調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來解決它如果你不能夠做得最好，那就讓做得好的人去做 ”————DELL 總裁戴爾案例： 38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了 IBM成為全球計算機(jī)老大？第五、沒有人會拒絕改變，但所有人都拒絕被改變107案例： 38歲的戴爾憑什么戰(zhàn)勝了 IBM成為全球計算機(jī)老大？?戴爾配合的零組件供貨商在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。105“如果你強調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。請想象一下，如果在餐廳中，員工就同一問題給顧客不同的答案，會造成什么樣的混亂情景。積極聆聽他人意見，主動與每一個溝通，保持言行一致。麥當(dāng)勞作風(fēng)有七項原則，每一項都強調(diào)了團(tuán)隊合作，列出了成為麥當(dāng)勞團(tuán)隊成員的基本要求?！?柳傳志第三、凡是已經(jīng)決定的，就是對的104麥當(dāng)勞作風(fēng)麥當(dāng)勞作風(fēng)是由麥當(dāng)勞管理層制定的一系列作為標(biāo)準(zhǔn)，它描述了我們?nèi)绾瓮ㄟ^共同工作去達(dá)到目標(biāo)?！?任正非 《 為什么要自我批判 》100“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯的員工，而是要把表現(xiàn)不錯的變成最好的 ———— 韋爾奇 ”案例： GE如何通過 10% 的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力第二、行動能力是淘汰出來的101GE為什么能夠持續(xù) 20多年保持兩位數(shù)增長102杰克 ?韋爾奇用人的三大理念?找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮?提拔和獎勵你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來為你經(jīng)營企業(yè)?毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點的公司103“即使決定是錯的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論 ”———— 哥倫布考慮如何制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，很像指揮一個龐大的交響樂團(tuán)，在這個交響樂團(tuán)中的每一把小提琴。只有不斷地自我批判，才能使我們盡快成熟起來。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)歷過磨難，這是我們最大的弱點。索酬，就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報酬；索賠，體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能 “履約 ”，就要被索賠；跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬，也不索賠，第三方就會自動 “跳閘 ”， “閘 ”出問題來。把企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個人的工作目標(biāo)。案例：任正非如何經(jīng)常通過危機(jī)，提高華為人的戰(zhàn)斗力第一、創(chuàng)造危機(jī)97海爾的市場鏈每個人都有一個市場，每個人都是一個市場；你有代表市場索賠的權(quán)利，也有對市場負(fù)責(zé)的責(zé)任。95六、優(yōu)秀公司的七大執(zhí)行綱領(lǐng)96“要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰 ”—— 張瑞敏十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機(jī)感。 ”—— GE公司首席執(zhí)行官 Jack WelchGE管理基本理念： GE是一個造就人才的工廠?人才的開發(fā)，其嚴(yán)謹(jǐn)性不亞于產(chǎn)品的開發(fā)?不要把精力放在把 C類人員變成 B類，應(yīng)該把精力放在把 B類人員變成 A類?雖然各年都要找出 10%的 C類人員會變得越來越困難，但這樣做將使我們的團(tuán)隊變得越來越優(yōu)秀87GE管理基本理念：管理簡單化（ Managing less is managing better)重要的是你能夠 做到 多少好點子，而不只是 想到 多少好點子88?有人作過統(tǒng)計：在世界五百強里面，美國西點軍校畢業(yè)出來的董事長有一千多名，副的也有二千多名，總經(jīng)理然后董事一級以上的是五千多名?！?GE遠(yuǎn)景因為 GE擁有這樣一個制度化的高效系統(tǒng)， GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循規(guī)環(huán)就能在財務(wù)上獲得很好的效果。執(zhí)行：一個被長期忽視的主題無數(shù)的企業(yè)擁有偉大的構(gòu)想，但只有那些懂得如何執(zhí)行的公司獲得成功。尼采說：人的一輩子都在尋找重要感?。?7執(zhí)行型管理者最重要的原則：猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死否則，他們會餓死，而你則要將大量寶貴時間浪費在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上。70第三要點：千萬不要忘了猴子是從哪兒來的第一步：與上級一起明確你的職責(zé)第二步：與下級一起討論職責(zé)的意義第三步：制定書面計劃71第四要點：讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)?適合的人?授權(quán)就是責(zé)任?使工作完全地清楚?最后期限的決定?復(fù)查與訓(xùn)練?為更多地授權(quán)打下基礎(chǔ)72為什么不能 “一竿子到底 ”？?要么所有的當(dāng)事人都在等著你失?。阂驗橹挥心闶。棚@出他們在你這兒是正確的！73緊急重要第五要點：做重要而不緊要的事猴子才不會累死ADC B74第六要點：猴子也需要快樂零成本說謝謝在其他員工面前贊揚一名員工寫感謝信給全家寫感謝信在公告板上張貼肯定的評論信通過電話或電子郵件發(fā)送口頭表揚贊揚員工的努力說鼓勵的話低成本為員工支付午餐給予 10元的現(xiàn)金舉行球類比賽給予禮券發(fā)給員工 T恤衫或帽子給予獎品頒發(fā)證書分發(fā)領(lǐng)章一 名贊美的話，影響力可長遠(yuǎn)到一輩子！75第七要點：檢查與指導(dǎo)能讓猴子進(jìn)化明確問題“我想和你談一下 —— 問題，因為 ……”詢問員工的想法“請向我解釋一下這是怎么回事。?減少
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