【正文】 了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。這家企業(yè) 正在經(jīng)歷一個(gè)地域多元化的過(guò)程。企業(yè)內(nèi)部分析 講授提綱 本章的主要內(nèi)容 ? 第一節(jié) 經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu) BCG方法 ? 第二節(jié) 經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)屏方法 ? 第三節(jié) 創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)分析 價(jià)值鏈方法 ? 第四節(jié) 資源與能力分析 新的理論觀點(diǎn) 以上內(nèi)容是按對(duì)抗的層次展開(kāi)的， 但這只是內(nèi)部環(huán)境分析的一部分。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策中心、生產(chǎn)中心、研究開(kāi)發(fā)中心都在進(jìn)行重新布局，這是企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)特定階段。 ? 對(duì)于市場(chǎng)地域多元化的企業(yè)而言，市場(chǎng)的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) ? 有人說(shuō) BCG方法忽略了非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)這種方法是用“劃分”繞開(kāi)了非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。 經(jīng)營(yíng)組合 (BCG)矩陣 高 低 市場(chǎng)占有率 高 低 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率 BCG 的增長(zhǎng) 份額矩陣 相對(duì)市場(chǎng)份額 高 低 市場(chǎng) (行業(yè) )增長(zhǎng)率 高 10% 低 明星 Star 問(wèn)號(hào) Question 現(xiàn)金牛Cash Cow 狗 Dog 繪制 BCG矩陣 ? 相對(duì)市場(chǎng)份額 以公司在某個(gè)領(lǐng)域的市場(chǎng)份額除以該領(lǐng)域最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額 通常以 0 .75或 0 .8把相對(duì)市場(chǎng)份額分為高低兩部分，左邊是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。 例：一家自行車公司 ? 三個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄗ孕熊?、山地自行車和玩具自行車，?shù)據(jù)如下： 領(lǐng)域 市 場(chǎng) 增長(zhǎng)率 銷售額 對(duì)手的 銷售額 相對(duì) 份額 普通 2% 2023 1500 山地 15% 800 1200 玩具 12% 400 2023 普通 自行車公司的增長(zhǎng) 份額矩陣 相對(duì)市場(chǎng)份額 高 低 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 高 低 明星 問(wèn)號(hào) 現(xiàn)金牛 狗 玩 具 山地 ☆ ？ ＄ 資源配置的基本思路 相對(duì)市場(chǎng)份額 高 低 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 高 低 明星 問(wèn)號(hào) 現(xiàn)金牛 狗 二、 BCG方法的三個(gè)基本邏輯 ? 經(jīng)驗(yàn)曲線 ? 成本變化與競(jìng)爭(zhēng) ? 矩陣的財(cái)務(wù)特征 經(jīng)驗(yàn)曲線 ? 經(jīng)驗(yàn)曲線與學(xué)習(xí)曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學(xué)習(xí)、分工和再投資四種因素促成的。 ? 勝利的結(jié)局 ——問(wèn)題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛 ? 兩種災(zāi)難性的結(jié)局 明星產(chǎn)品演化成了問(wèn)題產(chǎn)品并墮落成了 dog 牛失去了地位而進(jìn)入狗舍 BCG矩陣的適用范圍 ?適用范圍（投資組合分析， Portfolio Analysis） ?各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之間關(guān)鍵活動(dòng)、關(guān)鍵資源不同 ——無(wú)關(guān)多樣化。 ? 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)份額：不僅僅來(lái)源于低成本和學(xué)習(xí)曲線 。 ?對(duì)多樣化和縱向一體化的重新認(rèn)識(shí) 。 （ 5）成功的企業(yè)往往頑強(qiáng)而持久地堅(jiān)持一個(gè)戰(zhàn)略方向，如低成本、細(xì)分市場(chǎng)等； （ 6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結(jié)構(gòu)； （ 7）在 64家公司中，只有 3家通過(guò) 多樣化擴(kuò)張改善了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 ? IBM是一個(gè)以制造和銷售大型電子計(jì)算機(jī)為主的公司。這一新領(lǐng)域的突起構(gòu)成了對(duì) IBM新的危機(jī)。 ? 獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位，是 IBM公司在 1979年在首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。 ? 它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團(tuán)。 ? 投資范圍與領(lǐng)域應(yīng)該一致，不妨稱為“領(lǐng)域投資中心”。 通用電器的吸引力 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣 行業(yè)吸引力 市場(chǎng)容量 增長(zhǎng)率 收益水平 競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度 季節(jié)性波動(dòng) 周期性波動(dòng) 技術(shù)與資本需求 社會(huì)影響 法律法規(guī) 環(huán)境保護(hù)的限制 機(jī)遇和威脅 進(jìn)入和退出障礙 強(qiáng) 中 弱 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位 市場(chǎng)份額 相對(duì)成本水平 核心競(jìng)爭(zhēng)力 知識(shí) 相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)水平 技術(shù)能力 價(jià)格 /服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力 管理才干 強(qiáng) 中 弱 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的常用指標(biāo) ? 行業(yè)吸引力 市場(chǎng)容量、份額增長(zhǎng)率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)的差別化程度、技術(shù)要求（有無(wú)技術(shù)障礙，如專利的限制）、對(duì)通貨膨脹的承受力、社會(huì)政治環(huán)境等因素有關(guān)。 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)步驟 ? Step 1: 選擇一組指標(biāo)用以比較個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)地位 ? Step 2:給出每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重 ? Step 3: 給出每個(gè)因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。 產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)）生命周期評(píng)價(jià) ? 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)： 產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)）生命周期；相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位 ? 產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)生命周期的特征 考察角度 發(fā)展階段 起步 成長(zhǎng) 成熟 衰退 發(fā)展方式 創(chuàng)造市場(chǎng)機(jī)會(huì) 擠入或迅速擴(kuò)張 細(xì)分或地區(qū)擴(kuò)張 多樣化、國(guó)際 產(chǎn)品 非標(biāo)準(zhǔn)化 標(biāo)準(zhǔn)化 差別化 穩(wěn)定 市場(chǎng) 地方性 全國(guó)性 國(guó)際性 全球性 技術(shù) 不同的技術(shù) 標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù) 技術(shù)改進(jìn) 出現(xiàn)新替代技術(shù) 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 產(chǎn)品特性 經(jīng)銷能力 成本或質(zhì)量控制 成本和質(zhì)量控制 關(guān)鍵因素 Ｒ＆Ｄ工程化 經(jīng)營(yíng) 生產(chǎn)管理 生產(chǎn)管理 競(jìng)爭(zhēng)者 很少 多 多 較少 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位 ? 可以從資源供應(yīng)、生產(chǎn)能力、銷售三方面評(píng)價(jià)。 發(fā)展 發(fā)展 發(fā)展 調(diào)整 發(fā)展 調(diào)整 調(diào)整 調(diào)整 調(diào)整 退出 退出 退出 退出 退出 利特爾矩陣資源配置圖 成長(zhǎng)階段 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng) 起步 成長(zhǎng) 成熟 衰退 十分有利 強(qiáng) 中 弱 十分不利 利特爾（ ）矩陣 ? 麥金斯矩陣、利特爾矩陣的適用范圍： 與波士頓矩陣相同 關(guān)于 Mckinsey 方法 ? 對(duì)于公司尚未涉足的領(lǐng)域，如何評(píng)價(jià)？ ——這是公司的投資決策，與下屬經(jīng)營(yíng)單位無(wú)關(guān)！ ? 由于指標(biāo)可以根據(jù)具體情況設(shè)計(jì)，因此這種方法有很寬廣的適用范圍，但指標(biāo)選用不當(dāng)，方法就會(huì)失效。 ? 戰(zhàn)略的基本單位是“ 活動(dòng) ” 案例：人民捷運(yùn)公司 人民捷運(yùn)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn)售票服務(wù)飛機(jī)作業(yè)　機(jī)上服務(wù) 行李托運(yùn)一般公司市區(qū)售票購(gòu)買新飛機(jī)免費(fèi)供餐 免費(fèi)托運(yùn)人民捷運(yùn)機(jī)上售票購(gòu)買舊飛機(jī)餐飲收費(fèi) 收費(fèi)托運(yùn) 案例：卡西歐公司 卡西歐公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn)。 ? 價(jià)值系統(tǒng) ：前后相連的價(jià)值鏈所形成的價(jià)值鏈系統(tǒng)。 ? 。 ? (2)價(jià)值鏈之間的聯(lián)系：縱向聯(lián)系。 10=strong) ?STEP 3: Decide whether to use a WEIGHTED or UNWEIGHTED rating system ?STEP 4: Sum individual ratings to get overall measure of petitive strength for each rival ?STEP 5: Evaluate firm’ s overall petitive strength relative to rivals 價(jià)值鏈舉例 某復(fù)印機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值鏈 內(nèi)在結(jié)構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)、管理、領(lǐng)導(dǎo)、 CI 、財(cái)務(wù)、公關(guān)、政府 事務(wù)、法律事務(wù)等） H R 招聘、培訓(xùn) 招聘 招聘 利 管理 R D * 自動(dòng)化系統(tǒng) * 元件 / 機(jī)器 / 總裝線 * 信息系統(tǒng) * 市場(chǎng)研究 * 銷售 * 服務(wù)手 的設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì) * 檢測(cè) * 能源 開(kāi)發(fā) 支持 * 技術(shù)文獻(xiàn) 冊(cè)和程序 * 運(yùn)輸服務(wù) * 原材料 / 能源 / 物資 * 計(jì)算機(jī)服務(wù) * 中介機(jī)構(gòu)服務(wù) * 設(shè)備件 潤(rùn) 采購(gòu) / 電力 / 電子部件 / 其 * 運(yùn)輸服務(wù) * 物資供應(yīng) * 出差 它部件的供應(yīng) * 出差和津貼 * 津貼 * 進(jìn)貨材料 * 部件裝配 * 定單處理 * 廣告 * 服務(wù)信譽(yù) 搬運(yùn) * 總裝 * 裝運(yùn) * 促銷 * 備用件 利 * 進(jìn)貨檢驗(yàn) * 調(diào)節(jié)和檢測(cè) * 銷售隊(duì)伍 系統(tǒng) * 部件檢驗(yàn) 設(shè)備作業(yè) 和交貨 潤(rùn) 進(jìn)貨后勤 生產(chǎn)與運(yùn)營(yíng) 發(fā)貨后勤 營(yíng)銷銷售 服務(wù) 企業(yè)活動(dòng)的一般劃分 組織方面 人力資源 生產(chǎn)（運(yùn)營(yíng)） 營(yíng)銷方面 財(cái)務(wù)方面 ? ?目標(biāo)層次； ? ?組織結(jié)構(gòu)； ? ?政策、程序和規(guī)范； ? ?溝通網(wǎng)絡(luò)； ? ?管理者能力。 ? ?流動(dòng)性與現(xiàn)金流； ? ?利潤(rùn)率； ? ?活動(dòng)性； ? ?籌資； ? ?投資管理； 價(jià)值鏈的描述性分析 1. 識(shí)別和界定活動(dòng) 。 （ 目的 、 成本 、 作用 ） M. Porter對(duì) “ 營(yíng)銷銷售 ” （ Marketing Sales） 活動(dòng)的細(xì)分為：營(yíng)銷管理；廣告；銷售隊(duì)伍管理；銷售隊(duì)伍業(yè)務(wù)；技術(shù)文獻(xiàn)；促銷 。 成本驅(qū)動(dòng)因素；差異化驅(qū)動(dòng)因素。(6）一體化的程度： 174。聯(lián)合作業(yè)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)性。 ? ，確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)成本和成本差異的原因。 活動(dòng)分析 對(duì)于每一項(xiàng)活動(dòng)，都需要認(rèn)清： ? 這項(xiàng)活動(dòng)在創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程中起著什么作用？它重要嗎？ ? 我們現(xiàn)在完成這項(xiàng)活動(dòng)的方式是否恰當(dāng)？有無(wú)更合理的方式？更先進(jìn)的技術(shù)？ ? 這項(xiàng)活動(dòng)花費(fèi)了多少費(fèi)用？ 基于活動(dòng)的成本分析 ? 傳統(tǒng)成本假定產(chǎn)品成本是製造成本之總和 , 而作業(yè)制成本假定產(chǎn)品成本是一個(gè)整合的程序 , 不只是製造本身 , 而是從耗材 , 原料及零組件運(yùn)抵工廠卸貨區(qū)開(kāi)始 , 直到製成產(chǎn)品送抵最終使用者處 . ? 傳統(tǒng)成本是計(jì)算 “做完成” 某一件事的成本 , 而作業(yè)制成本則記錄 “未做” 某一件事的成本（如設(shè)備閑置的成本） ? 傳統(tǒng)成本假設(shè)工廠必須執(zhí)行特定作業(yè) 而且必須按照既定的程序及方式進(jìn)行 。 第四節(jié) 企業(yè)的資源與能力