【正文】 了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。這家企業(yè) 正在經(jīng)歷一個地域多元化的過程。企業(yè)內(nèi)部分析 講授提綱 本章的主要內(nèi)容 ? 第一節(jié) 經(jīng)營結(jié)構(gòu) BCG方法 ? 第二節(jié) 經(jīng)營結(jié)構(gòu) 業(yè)務屏方法 ? 第三節(jié) 創(chuàng)造價值活動分析 價值鏈方法 ? 第四節(jié) 資源與能力分析 新的理論觀點 以上內(nèi)容是按對抗的層次展開的， 但這只是內(nèi)部環(huán)境分析的一部分。企業(yè)的經(jīng)營決策中心、生產(chǎn)中心、研究開發(fā)中心都在進行重新布局，這是企業(yè)成長的一個特定階段。 ? 對于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。 價格競爭和非價格競爭 ? 有人說 BCG方法忽略了非價格競爭，其實這種方法是用“劃分”繞開了非價格競爭。 經(jīng)營組合 (BCG)矩陣 高 低 市場占有率 高 低 業(yè)務增長率 BCG 的增長 份額矩陣 相對市場份額 高 低 市場 (行業(yè) )增長率 高 10% 低 明星 Star 問號 Question 現(xiàn)金牛Cash Cow 狗 Dog 繪制 BCG矩陣 ? 相對市場份額 以公司在某個領域的市場份額除以該領域最大競爭對手的份額 通常以 0 .75或 0 .8把相對市場份額分為高低兩部分，左邊是市場的領導者。 例：一家自行車公司 ? 三個經(jīng)營領域為普通自行車、山地自行車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下： 領域 市 場 增長率 銷售額 對手的 銷售額 相對 份額 普通 2% 2023 1500 山地 15% 800 1200 玩具 12% 400 2023 普通 自行車公司的增長 份額矩陣 相對市場份額 高 低 市場增長率 高 低 明星 問號 現(xiàn)金牛 狗 玩 具 山地 ☆ ？ ＄ 資源配置的基本思路 相對市場份額 高 低 市場增長率 高 低 明星 問號 現(xiàn)金牛 狗 二、 BCG方法的三個基本邏輯 ? 經(jīng)驗曲線 ? 成本變化與競爭 ? 矩陣的財務特征 經(jīng)驗曲線 ? 經(jīng)驗曲線與學習曲線有相同的形狀，但含義不完全相同，它是由規(guī)模、學習、分工和再投資四種因素促成的。 ? 勝利的結(jié)局 ——問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛 ? 兩種災難性的結(jié)局 明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了 dog 牛失去了地位而進入狗舍 BCG矩陣的適用范圍 ?適用范圍（投資組合分析， Portfolio Analysis） ?各經(jīng)營領域之間關鍵活動、關鍵資源不同 ——無關多樣化。 ? 競爭優(yōu)勢和市場份額：不僅僅來源于低成本和學習曲線 。 ?對多樣化和縱向一體化的重新認識 。 （ 5）成功的企業(yè)往往頑強而持久地堅持一個戰(zhàn)略方向，如低成本、細分市場等； （ 6）成功企業(yè)的縱向一體化程度比較低，更重要的是，它們都有一種高效率、高附加值的縱向一體化結(jié)構(gòu)； （ 7）在 64家公司中，只有 3家通過 多樣化擴張改善了經(jīng)營業(yè)績。 案例： IBM公司的戰(zhàn)略管理體制 ? IBM是一個以制造和銷售大型電子計算機為主的公司。這一新領域的突起構(gòu)成了對 IBM新的危機。 ? 獨立經(jīng)營單位，是 IBM公司在 1979年在首創(chuàng)，直屬總公司專門委員會領導。 ? 它是一種戰(zhàn)略組織措施，其地位等同于事業(yè)部或集團。 ? 投資范圍與領域應該一致，不妨稱為“領域投資中心”。 通用電器的吸引力 相對競爭地位矩陣 行業(yè)吸引力 市場容量 增長率 收益水平 競爭強度 季節(jié)性波動 周期性波動 技術(shù)與資本需求 社會影響 法律法規(guī) 環(huán)境保護的限制 機遇和威脅 進入和退出障礙 強 中 弱 相對競爭地位 市場份額 相對成本水平 核心競爭力 知識 相對于競爭對手的利潤水平 技術(shù)能力 價格 /服務競爭能力 管理才干 強 中 弱 評價戰(zhàn)略經(jīng)營領域的常用指標 ? 行業(yè)吸引力 市場容量、份額增長率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競爭結(jié)構(gòu)、市場的差別化程度、技術(shù)要求（有無技術(shù)障礙，如專利的限制）、對通貨膨脹的承受力、社會政治環(huán)境等因素有關。 相對競爭地位評價步驟 ? Step 1: 選擇一組指標用以比較個經(jīng)營單位的競爭地位 ? Step 2:給出每個指標的權(quán)重 ? Step 3: 給出每個因素的量度（模量），最好是從 1到 10變化。 產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)）生命周期評價 ? 戰(zhàn)略經(jīng)營領域的評價標準： 產(chǎn)品（或產(chǎn)業(yè)）生命周期；相對競爭地位 ? 產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)生命周期的特征 考察角度 發(fā)展階段 起步 成長 成熟 衰退 發(fā)展方式 創(chuàng)造市場機會 擠入或迅速擴張 細分或地區(qū)擴張 多樣化、國際 產(chǎn)品 非標準化 標準化 差別化 穩(wěn)定 市場 地方性 全國性 國際性 全球性 技術(shù) 不同的技術(shù) 標準化技術(shù) 技術(shù)改進 出現(xiàn)新替代技術(shù) 競爭優(yōu)勢 產(chǎn)品特性 經(jīng)銷能力 成本或質(zhì)量控制 成本和質(zhì)量控制 關鍵因素 Ｒ＆Ｄ工程化 經(jīng)營 生產(chǎn)管理 生產(chǎn)管理 競爭者 很少 多 多 較少 相對競爭地位 ? 可以從資源供應、生產(chǎn)能力、銷售三方面評價。 發(fā)展 發(fā)展 發(fā)展 調(diào)整 發(fā)展 調(diào)整 調(diào)整 調(diào)整 調(diào)整 退出 退出 退出 退出 退出 利特爾矩陣資源配置圖 成長階段 相對競爭 起步 成長 成熟 衰退 十分有利 強 中 弱 十分不利 利特爾（ ）矩陣 ? 麥金斯矩陣、利特爾矩陣的適用范圍： 與波士頓矩陣相同 關于 Mckinsey 方法 ? 對于公司尚未涉足的領域，如何評價？ ——這是公司的投資決策，與下屬經(jīng)營單位無關！ ? 由于指標可以根據(jù)具體情況設計，因此這種方法有很寬廣的適用范圍，但指標選用不當，方法就會失效。 ? 戰(zhàn)略的基本單位是“ 活動 ” 案例：人民捷運公司 人民捷運公司的經(jīng)營活動的特點售票服務飛機作業(yè)　機上服務 行李托運一般公司市區(qū)售票購買新飛機免費供餐 免費托運人民捷運機上售票購買舊飛機餐飲收費 收費托運 案例：卡西歐公司 卡西歐公司的經(jīng)營活動的特點。 ? 價值系統(tǒng) ：前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統(tǒng)。 ? 。 ? (2)價值鏈之間的聯(lián)系：縱向聯(lián)系。 10=strong) ?STEP 3: Decide whether to use a WEIGHTED or UNWEIGHTED rating system ?STEP 4: Sum individual ratings to get overall measure of petitive strength for each rival ?STEP 5: Evaluate firm’ s overall petitive strength relative to rivals 價值鏈舉例 某復印機生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈 內(nèi)在結(jié)構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)、管理、領導、 CI 、財務、公關、政府 事務、法律事務等） H R 招聘、培訓 招聘 招聘 利 管理 R D * 自動化系統(tǒng) * 元件 / 機器 / 總裝線 * 信息系統(tǒng) * 市場研究 * 銷售 * 服務手 的設計 設計 * 檢測 * 能源 開發(fā) 支持 * 技術(shù)文獻 冊和程序 * 運輸服務 * 原材料 / 能源 / 物資 * 計算機服務 * 中介機構(gòu)服務 * 設備件 潤 采購 / 電力 / 電子部件 / 其 * 運輸服務 * 物資供應 * 出差 它部件的供應 * 出差和津貼 * 津貼 * 進貨材料 * 部件裝配 * 定單處理 * 廣告 * 服務信譽 搬運 * 總裝 * 裝運 * 促銷 * 備用件 利 * 進貨檢驗 * 調(diào)節(jié)和檢測 * 銷售隊伍 系統(tǒng) * 部件檢驗 設備作業(yè) 和交貨 潤 進貨后勤 生產(chǎn)與運營 發(fā)貨后勤 營銷銷售 服務 企業(yè)活動的一般劃分 組織方面 人力資源 生產(chǎn)（運營） 營銷方面 財務方面 ? ?目標層次； ? ?組織結(jié)構(gòu)； ? ?政策、程序和規(guī)范； ? ?溝通網(wǎng)絡； ? ?管理者能力。 ? ?流動性與現(xiàn)金流； ? ?利潤率； ? ?活動性； ? ?籌資； ? ?投資管理； 價值鏈的描述性分析 1. 識別和界定活動 。 （ 目的 、 成本 、 作用 ） M. Porter對 “ 營銷銷售 ” （ Marketing Sales） 活動的細分為：營銷管理；廣告；銷售隊伍管理；銷售隊伍業(yè)務；技術(shù)文獻；促銷 。 成本驅(qū)動因素；差異化驅(qū)動因素。(6）一體化的程度： 174。聯(lián)合作業(yè)帶來的經(jīng)濟性。 ? ，確定競爭對手相對成本和成本差異的原因。 活動分析 對于每一項活動，都需要認清： ? 這項活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用？它重要嗎？ ? 我們現(xiàn)在完成這項活動的方式是否恰當？有無更合理的方式？更先進的技術(shù)？ ? 這項活動花費了多少費用？ 基于活動的成本分析 ? 傳統(tǒng)成本假定產(chǎn)品成本是製造成本之總和 , 而作業(yè)制成本假定產(chǎn)品成本是一個整合的程序 , 不只是製造本身 , 而是從耗材 , 原料及零組件運抵工廠卸貨區(qū)開始 , 直到製成產(chǎn)品送抵最終使用者處 . ? 傳統(tǒng)成本是計算 “做完成” 某一件事的成本 , 而作業(yè)制成本則記錄 “未做” 某一件事的成本（如設備閑置的成本） ? 傳統(tǒng)成本假設工廠必須執(zhí)行特定作業(yè) 而且必須按照既定的程序及方式進行 。 第四節(jié) 企業(yè)的資源與能力