【正文】 來確定一個(gè)公司的成本競爭力是很有必要的，但是并不夠。他們還必須判斷公司相對(duì)關(guān)鍵的競爭對(duì)手來說擁有競爭優(yōu)勢還使競爭劣勢，公司的市場地位和業(yè)績水平在現(xiàn)行的戰(zhàn)略下世會(huì)改善還是會(huì)惡化。評(píng)價(jià)競爭強(qiáng)勢的大部分信息來自于這以前的各個(gè)分析步驟。第二步就是給每一個(gè)強(qiáng)勢指標(biāo)對(duì)公司極其關(guān)鍵競爭對(duì)手進(jìn)行評(píng)分。第四步是做出關(guān)于公司凈競爭優(yōu)勢或劣勢的結(jié)論，同時(shí)對(duì)公司的那些最強(qiáng)或最弱的各個(gè)領(lǐng)域的強(qiáng)勢指標(biāo)做出更具體的指示。任何一家在給定的指標(biāo)上得分最高的公司都被認(rèn)為在這個(gè)指標(biāo)上有優(yōu)勢，其優(yōu)勢的規(guī)模反映在該公司在這個(gè)指標(biāo)上的得分和其他公司在這個(gè)指標(biāo)上的分的差值。ABC公司的總的分為61分，他相對(duì)于競爭對(duì)手4（得分為32分）的競爭優(yōu)勢就比相對(duì)于競爭對(duì)手1（得分為58分）的凈競爭優(yōu)勢要大。10=非常強(qiáng)B：加權(quán)競爭強(qiáng)勢評(píng)估1=非常弱；但是，在產(chǎn)品/服務(wù)差別話很強(qiáng)的行業(yè)中，競爭強(qiáng)是最重要的指標(biāo)可能是品牌普及度、廣告力度、質(zhì)量聲譽(yù)以及分銷能力。通過確定公司在各個(gè)強(qiáng)勢指標(biāo)上的成績（采用110的賦值標(biāo)準(zhǔn)）然后我們乘以該指標(biāo)的權(quán)重，就可以計(jì)算出加權(quán)得。上表運(yùn)用加權(quán)評(píng)分體系評(píng)估了ABC公司的競爭強(qiáng)勢，我們可以看出加權(quán)評(píng)估和不加權(quán)的評(píng)估會(huì)得到不同的公司排序結(jié)果。這些評(píng)分結(jié)果可以逐個(gè)因素，逐項(xiàng)能力的揭示公司與其競爭對(duì)手的相對(duì)地位。這一步必須謹(jǐn)慎。是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以更好的對(duì)械中的重要的驅(qū)動(dòng)因素做出反應(yīng)？3.要糾正公司的資源劣勢和防范公司所面臨的外部威脅，公司應(yīng)該采取什么措施？7.是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機(jī)會(huì)，以及加強(qiáng)公司的競爭地位？這些問題的答案實(shí)際上表明了公司是否可以在做出某些較小的調(diào)整之下繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略，或者，公司必須對(duì)現(xiàn)行的戰(zhàn)略做出很大的變動(dòng)。下表是一個(gè)公司的形勢分析表格。公司形勢分析表1，業(yè)績指標(biāo)內(nèi)部資源強(qiáng)勢和競爭能力內(nèi)部弱勢和資源缺陷外部機(jī)會(huì)外部威脅3，10=非常強(qiáng)關(guān)鍵成功因素/競爭強(qiáng)勢指標(biāo)權(quán)重公司B公司D聲譽(yù)/形象財(cái)務(wù)資源相對(duì)成本地位客戶服務(wù)能力其他總評(píng)分（上升/下降？其次，關(guān)于公司目前戰(zhàn)略的界定工作還必須考慮公司在行業(yè)內(nèi)的競爭范圍在行業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)分銷鏈中公司所涉足的環(huán)節(jié)有多少（一個(gè)、幾個(gè)、還是全部），公司所覆蓋的地域市場有哪些，以及公司客戶群的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。雖然從定性的角度來評(píng)價(jià)公司的戰(zhàn)略有一定的優(yōu)點(diǎn)（如完整性、內(nèi)部一致性、合理性以及適應(yīng)性），但定量的方法也有其優(yōu)越性。有時(shí)，公司的目標(biāo)不夠明確，因而很難以它為基準(zhǔn)來衡量實(shí)際的業(yè)績。公司的凈利潤率、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的變化趨勢，以及這些盈利能力方面的變化趨勢在行業(yè)內(nèi)的公司間的比較。公司銷售額的增長比率比整個(gè)市場的增長率是快還是要慢？７，公司的經(jīng)營業(yè)績?nèi)跬砻鞴镜膽?zhàn)略不強(qiáng)，或公司的戰(zhàn)略執(zhí)行不強(qiáng)，或二者兼而有之。公司的核心競爭能力可能指完成某項(xiàng)活動(dòng)所需要的優(yōu)秀技能，可能指公司技術(shù)訣竅的范圍和深度，也可能指那些能夠產(chǎn)生具有具有很大競爭價(jià)值的生產(chǎn)能力的一系列具體技能的組合。在實(shí)踐中，各個(gè)公司所表現(xiàn)出來的核心能力是多種多樣的：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能，創(chuàng)建和操作一個(gè)能夠快速而準(zhǔn)確的處理客戶訂單系統(tǒng)的訣竅，新產(chǎn)品的快速開發(fā)，提供很好的售后服務(wù)的能力，選擇良好的零售地點(diǎn)的技能，開發(fā)出受人歡迎的產(chǎn)品和革新能力，采購和產(chǎn)品展銷的技能，在重要技術(shù)上的特有知識(shí)，研究客戶需求和品位以及準(zhǔn)確尋求市場變化趨勢的良好方法的體系，同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進(jìn)行合作的技能，綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個(gè)全新的產(chǎn)品的能力。戰(zhàn)略成本分析所帶來的一個(gè)基本的，有洞察里的發(fā)現(xiàn)是：一個(gè)公司的競爭力取決于公司相對(duì)其競爭對(duì)手對(duì)各自價(jià)值鏈管理的相對(duì)優(yōu)秀程度。如果一家公司的成本劣勢來源于從供應(yīng)商那里購買的產(chǎn)品成本（行業(yè)價(jià)值鏈的上游部分），那么公司的管理者可以采取下列一些戰(zhàn)略行動(dòng)：1.3.5.盡力在其他地方砍掉成本以補(bǔ)償某個(gè)地方的成本差異。同前向渠道聯(lián)盟/客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏得機(jī)會(huì)。試圖砍掉成本鏈中前面某些階段的成本以彌補(bǔ)這里所產(chǎn)生的成本差異。再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例（從而提高員工的生產(chǎn)效率，提高關(guān)鍵活動(dòng)的效率，提高公司資產(chǎn)的利用率，或者改善公司對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素的管理）。對(duì)高成本的活動(dòng)進(jìn)行重新布置，將其安排在活動(dòng)的展開成本更低的地理區(qū)域。投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善因素（自動(dòng)化、機(jī)器人、柔性制造技術(shù)、計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)）。簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟(jì)性。他們經(jīng)常通過與內(nèi)部利益相關(guān)者的聯(lián)系來影響公司的戰(zhàn)略。估計(jì)利益相關(guān)者期望的重要性是任何戰(zhàn)略分析的重要組成部分，它需要在以下3個(gè)問題上做出判斷：1.這涉及利益相關(guān)團(tuán)體的權(quán)力問題。權(quán)力/動(dòng)力矩陣?yán)眠@種方法可以很好地評(píng)估和分析出在新戰(zhàn)略的發(fā)展過程中在哪兒應(yīng)該引入“政治力量”。2.3.1.因此，全面考慮利益相關(guān)者對(duì)未來戰(zhàn)略的可能的反應(yīng)非常重要。在影響更有權(quán)力的利益相關(guān)者的態(tài)度時(shí)，他們是非常重要的“聯(lián)盟”。需要維持活動(dòng)來阻止利益相關(guān)者對(duì)他們自己重新定位。具體分析步驟如下：第一步：由經(jīng)營戰(zhàn)略決策者識(shí)別企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。第三步：以１，２，３，４各評(píng)價(jià)值分別代表相應(yīng)要素對(duì)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略來說是主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢。從中可以看出：該企業(yè)的主要優(yōu)勢在產(chǎn)品質(zhì)量，評(píng)價(jià)值為４，劣勢在組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)性差，評(píng)價(jià)值為１；從加權(quán)評(píng)價(jià)值來看，這兩個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素對(duì)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可能產(chǎn)生的影響最大；，說明在該企業(yè)內(nèi)部條件的綜合地位行業(yè)平均水平（）以下，應(yīng)引以高度的重視。相反，如果它面臨的是一個(gè)穩(wěn)定的市場，它就會(huì)擁有一個(gè)極不靈活、柔性很差、大批量的生產(chǎn)系統(tǒng)，這個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)保證其具有很高競爭力的成本。分析靈活性之前，首先要分析組織面臨的不確定性。第五步：將每一要素的加權(quán)評(píng)價(jià)值加總，就可求得企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值。第二步：為每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定一個(gè)權(quán)重以表明核要素對(duì)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的相對(duì)重要程度。內(nèi)部要素矩陣及柔性分析 1,企業(yè)內(nèi)部要素評(píng)價(jià)矩陣內(nèi)部要素評(píng)價(jià)矩陣法是企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件分析的有效方法，它可以幫助企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)備決策者對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能領(lǐng)域的主要優(yōu)勢與劣勢進(jìn)行全面綜合的評(píng)價(jià)。誰可能會(huì)是變化的主要阻止者和推進(jìn)者，為了重新確定特定的利益相關(guān)的位置，是否需要堅(jiān)持戰(zhàn)備。3.2.圖示：利益相關(guān)者定位圖之權(quán)力/利益矩陣分析如下：權(quán)力/利益矩陣的一個(gè)有價(jià)值的發(fā)展如圖示中所示，它根據(jù)利益相關(guān)者與其持有的權(quán)力的關(guān)系，以及從何種程度上表現(xiàn)出對(duì)組織戰(zhàn)略的興趣對(duì)其分類。事實(shí)上，這些利益相關(guān)者的積極支持本身，會(huì)對(duì)權(quán)力更大的利益相關(guān)者的態(tài)度產(chǎn)生影響。觀點(diǎn)39。最難應(yīng)付的團(tuán)體是處于D區(qū)內(nèi)的那些團(tuán)體，因?yàn)樗鼈兛梢院芎玫刂С只蜃璧K新戰(zhàn)略，但是它們的觀點(diǎn)卻很難預(yù)測。利益相關(guān)者的期望對(duì)未來戰(zhàn)略可能的影響。2.由于利益相關(guān)團(tuán)體所代表的利益不同，他們的期望必然有所不同。通過價(jià)值鏈體系的前向和后向部分來補(bǔ)償公司的內(nèi)部成本劣勢。圍繞棘手的成本要素進(jìn)行革新，如對(duì)工廠和設(shè)備追加投資?？茨承┗顒?dòng)是否可以采用外部尋源的方式，或者這些活動(dòng)的展開有合同商來完成比自己完成是否更便宜。通過改造價(jià)值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動(dòng)（如，轉(zhuǎn)向采用完全不同的技術(shù)，從而或許可能超越前向渠道聯(lián)盟的價(jià)值臉，直接將產(chǎn)品銷售給最終用戶）。簡化高成本活動(dòng)的經(jīng)營和運(yùn)作。轉(zhuǎn)向更具有經(jīng)濟(jì)性的分銷戰(zhàn)略，包括前向整合。促使分銷商和其他前向渠道聯(lián)盟減少利潤。例如，公司同其他供應(yīng)商進(jìn)行緊密的協(xié)調(diào)與合作可以帶來及時(shí)（JIT）發(fā)貨，從而降低公司的存貨和內(nèi)部后勤成本，同時(shí)還可能使其供應(yīng)商降低倉儲(chǔ)、裝運(yùn)及生產(chǎn)安排成本這是一個(gè)有益于雙方的雙贏結(jié)果。4.2.從價(jià)值鏈分析中可以看出，競爭廠商之間的重大成本差異可能發(fā)生在以下三個(gè)主要的領(lǐng)域：行業(yè)價(jià)值鏈體系的供應(yīng)商部分，公司自己的活動(dòng)部分，行業(yè)價(jià)值鏈體系的前向渠道部分。一個(gè)公司擁有的核心能力可能不止一種，但是，同時(shí)擁有好幾種核心能力的公司也是比較少見的。一般來說，核心競爭能力存在于公司的人的身上，而不是存在于公司資產(chǎn)本身。公司能夠比其他活動(dòng)做得更好并且有著重要競爭意義的內(nèi)部活動(dòng)被稱為核心競爭能力。對(duì)于決定顧客選擇品牌的一些重要因素，如：技術(shù)、產(chǎn)品革新、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)等，公司是否被看作是領(lǐng)先者？公司當(dāng)前的業(yè)績?cè)綇?qiáng)大，對(duì)公司戰(zhàn)略動(dòng)手術(shù)的必要性就越小。公司的整體財(cái)務(wù)能力和信用等級(jí)是在上升還是在下降？５，公司的市場份額在行業(yè)中的地位式上升還是下降，還是穩(wěn)定不變？２，這里有兩個(gè)比較好的經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)可以說明一個(gè)公司的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否運(yùn)行良好：（1）公司是否正在完成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)；（2）公司的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平之上。另外，公司最近所采取的一些戰(zhàn)略行動(dòng)（如削價(jià)、退出最新設(shè)計(jì)的款式和模型、加大廣告投入力度、進(jìn)入新的地域市場或者兼并嘹一家競爭對(duì)手）可能也是公司戰(zhàn)略的嚴(yán)格重要的組成部分，其目的是穩(wěn)固已經(jīng)提高的競爭地位以及最理想的情況下穩(wěn)固公司的競爭優(yōu)勢。在評(píng)價(jià)公司目前戰(zhàn)略的運(yùn)行效果時(shí)，公司的管理者首先必須考慮搞清楚公司目前的戰(zhàn)略是什么。4，有關(guān)競爭地位的結(jié)論新產(chǎn)品革新能力公司E質(zhì)量/產(chǎn)品性能公司C公司A1=非常弱；權(quán)益投資回報(bào)率銷售增長率20202019另一方面，如果現(xiàn)行的戰(zhàn)略并不十分適應(yīng)，那么。公司是否擁有競爭優(yōu)勢？或者，公司是否應(yīng)該采取行動(dòng)來抵消公司的競爭劣勢？9.公司的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否很好的說明了公司的資源優(yōu)勢？5.為了準(zhǔn)確的制定公司戰(zhàn)略行動(dòng)日程上要解決的問題，公司的管理者必須認(rèn)真考慮以下問題：1.總得分最高的公司對(duì)每一個(gè)競爭對(duì)手都有凈競爭優(yōu)勢。因此，對(duì)強(qiáng)勢指標(biāo)的重要性進(jìn)行賦支隊(duì)評(píng)估的結(jié)果有著重要的影響。指標(biāo)所賦的權(quán)重反應(yīng)了在這個(gè)指標(biāo)上取得競爭優(yōu)勢的重要程度。如果某項(xiàng)強(qiáng)勢變量起著決定性作用，（也可能更高）；而如果有兩到三個(gè)比其他的變量更重要的話。10=非常強(qiáng)應(yīng)用加權(quán)評(píng)分體系法要好一些，因?yàn)楦偁帍?qiáng)勢的不同指標(biāo)其重要性不可能完全相等。賦值：公司的總得分越高，它的競爭地位就越強(qiáng)。第一個(gè)采用的是不加權(quán)賦值。不過，如果所需信息很少，從而采用數(shù)據(jù)評(píng)判會(huì)帶來錯(cuò)誤和步準(zhǔn)確性，那么，就可以采用強(qiáng)（+）、弱（）和相等（=）的評(píng)分等級(jí)。競爭對(duì)手分析和基準(zhǔn)化超越的數(shù)據(jù)實(shí)際上提供了判斷關(guān)鍵競爭廠商強(qiáng)勢和能力的信息。對(duì)各項(xiàng)活動(dòng)的成本進(jìn)行標(biāo)桿定位和確定最佳的慣例還不夠，一家公司應(yīng)該在公司業(yè)務(wù)所在戰(zhàn)略上和競爭上有著重要意義的層面同競爭對(duì)手進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)。必須要考察的問題有：（1）如果現(xiàn)行的戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去的話（允許做一些細(xì)微的調(diào)整），那么，公司的市場位置將會(huì)改善還是將會(huì)惡化？（2）在每一個(gè)行業(yè)成功關(guān)鍵因素以及競爭強(qiáng)勢和資源能力的每一個(gè)測度指標(biāo)上，公司相對(duì)其關(guān)鍵競爭對(duì)手的排名如何？（3）公司目前是擁有相對(duì)競爭對(duì)手的優(yōu)勢還是劣勢？（4）在已知的行業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素、競爭壓力和競爭對(duì)手的預(yù)期行動(dòng)的情況下，公司捍衛(wèi)其市場地位的能力如何？下表列舉了表明公司的競爭地位式上升還是下降的指標(biāo)。如果一家公司要在競爭中取得成功的話，那么，它的成本必須同其他競爭對(duì)手的成本保持協(xié)調(diào)一致。6，4，因?yàn)楦偁帍S商對(duì)工廠和關(guān)鍵設(shè)備的投資往往是在不同的時(shí)間進(jìn)行的，所以他們的經(jīng)營設(shè)施就會(huì)有某種程度的技術(shù)效率的差異，他們的固定成本如折舊、維修、財(cái)產(chǎn)稅以及保險(xiǎn)也會(huì)不一樣。成本差異可能很小，也有可能產(chǎn)生重要的戰(zhàn)略競爭意義，成本差異可能來自于下列一些因素：1，公司價(jià)格成本分析 一個(gè)公司的成本和競爭對(duì)手比起來是否具有競爭力，是表明該公司的業(yè)務(wù)是強(qiáng)大還是脆弱的一個(gè)最有說服力的信號(hào)。總加權(quán)數(shù)是反映企業(yè)總體狀況的一個(gè)綜合值。將每一因素的權(quán)數(shù)乘醫(yī)德分辨得到每個(gè)因素的權(quán)數(shù)就得到每一因素的加權(quán)數(shù)。即獻(xiàn)給這個(gè)因素一個(gè)分值，再把其他各因素的狀態(tài)與之相比較來確定每一因素的分值。分值從3~+3。如果某一因素對(duì)戰(zhàn)略的影響十分重要，無論它是長處還是短處，都要給它較高的權(quán)數(shù)。上面介紹的四種方法可以結(jié)合起來使用，如下表所示：2，（4）從企業(yè)設(shè)想中識(shí)別主要因素。（2）從所屬行業(yè)的特征識(shí)別主要因素。使用企業(yè)內(nèi)部條件評(píng)價(jià)表可以分五個(gè)步驟進(jìn)行：1，企業(yè)有效創(chuàng)造競爭力源泉，在很大程度上取決于這些資源。下表提供了一種企業(yè)資源分析的框架和思路。企業(yè)資源的現(xiàn)狀和變化趨勢是制定總體戰(zhàn)略和進(jìn)行經(jīng)營領(lǐng)域選擇得罪更本的制約條件。相反，只顧遠(yuǎn)期，不顧近期，遠(yuǎn)期的目標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn)。檢驗(yàn)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，可以考察如下一些內(nèi)容：如對(duì)員工的工作和家眷的保障、工資、工作環(huán)境及生活水平的評(píng)價(jià)；對(duì)生產(chǎn)、銷售協(xié)作廠商的評(píng)價(jià)和調(diào)查；對(duì)工廠所在地的工資水平、謀職申請(qǐng)率、采用數(shù)量、向慈善機(jī)構(gòu)的捐獻(xiàn)等情況進(jìn)行計(jì)量。管理人員應(yīng)直接與員工交談，詢問以了解其態(tài)度。6，人的能力的開發(fā)。4，產(chǎn)出包括產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量、銷售額、企業(yè)的利潤等。這是因?yàn)椋涸谑袌錾险冀y(tǒng)治地位的，會(huì)使企業(yè)沒有憂患意