企業(yè)管理講義：企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(文件)
【正文】 價值鏈 顧客價值鏈 經(jīng)銷渠道價值鏈 原材料輸入 （木材、鋼鐵） 中間品預(yù)處理 （木材廠、五金廠、制革廠） 零售商 （家具店） 家具生產(chǎn)商 運輸 倉儲 運輸 運輸 倉儲 倉儲 家具廠商的縱向產(chǎn)業(yè)鏈 四、構(gòu)造企業(yè)價值鏈 構(gòu)造企業(yè)價值鏈：根據(jù)價值鏈分析的目的，以及自已的生產(chǎn)經(jīng)營特點，將進(jìn)行的每一項活動進(jìn)行分解。 ⑵同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作，以幫助它降低成本。 對于存在于價值鏈體系下游部分的成本劣勢 ⑴ 促使分銷商和其他前向渠道減少利潤。 ⑵再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關(guān)鍵活動的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率，或者改善企業(yè)對成本驅(qū)動因素的管理。 ⑹投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善，如機器人、柔性制造技術(shù)、計算機控制系統(tǒng)等。 從價值鏈分析到競爭優(yōu)勢 ? 企業(yè)可以通過管理其價值鏈來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢： ? 以具有競爭價值的方式整合員工的知識和技能 ? 發(fā)揮學(xué)習(xí)和經(jīng)驗的經(jīng)濟性 ? 協(xié)調(diào)各項相關(guān)活動以建立競爭能力 ? 在價值鏈活動中建立達(dá)到顧客滿意或 市場成功的主要技能 問題 1:企業(yè)的競爭地位如何？ ? 如果繼續(xù)目前的戰(zhàn)略，企業(yè)的地位將會改善還是惡化？ ? 企業(yè)相對于對手在每種關(guān)鍵成功因素上的強弱對比。如果希望他每天制造 20枚針那就更不可能了。” 六、核心競爭能力分析 （一） 核心競爭能力的含義 1990年，美國戰(zhàn)略管理學(xué)者普拉哈雷德()和英國的哈梅爾 ()在美國《 哈佛商業(yè)評論 》 上發(fā)表了 《 論公司核心能力 》一 文中提出來的 . 公司是能力的組合 核心能力就是公司中有獨特價值的資源，可獲得競爭優(yōu)勢，且不會隨著使用而遞減。 ? 核心能力是競爭對手難以模仿和難被替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢。在我們公司，我們了解客戶想要什么，并且已經(jīng)做出了投資，以提供相應(yīng)的產(chǎn)品。 ” 在隨后的討論中，大家逐漸發(fā)現(xiàn)，該管理者的講話至少有三個錯誤。這位負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的管理者的同事認(rèn)為，“ 消費者在由研發(fā)部門人員設(shè)計出的想法旁的方格中進(jìn)行選項打勾 ” 的事實不能作為制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，更不用說作出大筆投資的決定了。 核心競爭能力的評估 我們的技能是否真的卓越？ 我們怎樣保持卓越性？ 核心能力能產(chǎn)生多大的價值？ 核心能力是我們價值商品的一部分嗎？ —— 普氏的論述 高度可持續(xù)性 (競爭對手難以模仿 ) 低轉(zhuǎn)移性 (公司本身很難在新的環(huán)境下復(fù)制自己 ) 最有價值的能力 最難轉(zhuǎn)移。 ” Donald Hasting, 林肯的前任 CEO（ 1999年56月份的 HBR） （二） 核心競爭能力的特征 獨特性 2 、擴散性 增值性 4 、可變性 核心競爭能力樹 核心競爭能力 核心 產(chǎn)品 各業(yè)務(wù)單位 最 終 產(chǎn) 品 （三） 核心競爭能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品 微縮化是索尼公司的核心競爭能力，它包括一系列的核心技術(shù)，如微處理器、微型電源、電動力系統(tǒng)、便捷裝置以及相關(guān)制造系統(tǒng)；微縮化還需要諸如“用戶友好”、“兼容”等方面的計算機知識與技術(shù)理解以及對其產(chǎn)品生命周期規(guī)律的深刻把握等等。 ? 培養(yǎng)新的核心競爭力的方法 P 集中法 借用法 收購法 融合法 重復(fù)法 （四）核心競爭力的部署 將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭能力作用和增強核心競爭能力上來。 （五）保持核心競爭力 核心競爭能力喪失的原因： ⑴核心競爭能力攜帶者的流失。 ⑵自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。 八、 SWOT分析 （一 )SWOT模型簡介 1971年肯尼思 . 《 公司戰(zhàn)略的概念 》中正式提出 SWOT矩陣模型 , ，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（ strength），競爭劣勢（ weakness），機會 (opportunity)和威脅（ threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。 2. 機會 Opportunities 1. 2. S＋ T戰(zhàn)略選擇 1. 換句話說，內(nèi)外環(huán)境的分割只是分析的便利，而不是企業(yè)的實際。例如，優(yōu)勢是與 企業(yè)自身歷史、預(yù)先計劃、競爭對手 比較有優(yōu)勢，還是與顧客需求的情況比較有優(yōu)勢 ? 企業(yè)更多地是采用歷史和競爭標(biāo)準(zhǔn)來測量自己的優(yōu)勢，而對劣勢常常采用計劃標(biāo)準(zhǔn)。 六、 SWOT模型的局限 不能量化處理問題 SWOT模型分析法受制于目標(biāo)和條件的限制， 靜態(tài)的同質(zhì)化的比較，不能進(jìn)行動態(tài)因素相互轉(zhuǎn)化的比較分析； 受限于理論思想。 靜態(tài)分析的假定 SWOT分析對制定涉及產(chǎn)業(yè)演化和能力演化的跨期發(fā)展戰(zhàn)略幫助不多。從測量的角度看，對企業(yè)內(nèi)外條件的測量往往會表現(xiàn)為一個連續(xù)體，優(yōu)勢和劣勢的相對性和程度性要求使用 SWOT分析采用合適的測量標(biāo)準(zhǔn)，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對企業(yè)實際有著更加客觀的把握。 （五） SWOT的缺陷 SWOT對企業(yè)制定長期戰(zhàn)略提供參考存在缺陷 SWOT模型很難將幾個復(fù)雜的情況表現(xiàn)出來 SWOT的隱含假定的局限性 （ 1）內(nèi)外區(qū)分 SWOT的優(yōu)勢與劣勢區(qū)分割裂了企業(yè)內(nèi)部情況的連續(xù)統(tǒng)一，而機會與威脅的區(qū)分不能反映同一事件的利害聯(lián)系，并籍此形成企業(yè)的戰(zhàn)略，顯然是危險的，而且在實踐中已經(jīng)證明是難以操作的。 2. W＋ O戰(zhàn)略選擇 1. 2.
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