【正文】 ed Method） 3解決問題法： 即通過員工的參與討論 ， 讓員工發(fā)掘自己的問題 ， 從而與評價者一起尋求改善的方案 。 因此 ， 薪酬從財務(wù)和 HRM的角度來看 ， 均是企業(yè)的一項(xiàng)重要決策 。 薪酬的形式和范圍 員工保障計劃 有薪假期 員工服務(wù)和優(yōu)惠 基本工資 績效增薪 獎金 生活指數(shù)津貼 間接 直接 薪酬 報 酬 、 獎 勵 系統(tǒng) 行政專 業(yè)薪金級別設(shè) 制 年 終 薪 金 調(diào) 整 固 定 落 實(shí) 到 部門 落 實(shí) 到 個人 浮 動 長期 報酬 短 期 長 期 住 房 公 司 股 票 養(yǎng)老金 報 酬 升 降 職 獎 勵 報 酬 、 獎勵 表 彰 不 同 地 區(qū) 薪 金 級 別 薪酬的公平原則 1對外公平 （ External Equity） ：指企業(yè)的工資水平是否與同類型企業(yè)的工資水平相稱 。由于在不同產(chǎn)業(yè)和不同職位中，勞動市場的范圍也不相同。 比較適合以平等為主的企業(yè)文化 ， 但這種結(jié)構(gòu)對于員工晉升的激勵或接受培訓(xùn)以獲得晉升的激勵較低 。 例如部門經(jīng)理與領(lǐng)班的差距應(yīng)多大 ？ 部門經(jīng)理與高級工程師的薪酬相比又如何 ？ 企業(yè)一般利用以人為本的薪金制 （ PersonBased Pay System） 或以工作為本的薪金制 （ JobBased Pay System） 來解決上述問題 。 d 將標(biāo)準(zhǔn)工作的薪金分配在每個值得報酬的因素中 。 因數(shù)比較法 因素價值智力需求 體力需求 經(jīng)驗(yàn) / 技能 監(jiān)管1 元 / 小時 建筑工人 文書 文書 文書、 建筑工人2 元 / 小時 工程師 / 人事主管 建筑工人3 元 / 小時 文書4 元 / 小時5 元 / 小時 人事主管 工程師6 元 / 小時 人事主管 建筑工人 工程師7 元 / 小時 工程師 人事主管8 元 / 小時9 元 / 小時 點(diǎn)數(shù)法 點(diǎn)數(shù)法考慮的三個方面： A 值得報酬的因素 B 每個值得報酬因素的重要程度（例如：“ 1”表示不重要，“ 5”表示非常重要） C 值得報酬因素之間的相對價值（如智力比體力有更高的價值） 點(diǎn)數(shù)法的特點(diǎn)： 與因素比較法不同，點(diǎn)數(shù)法是以每個工作獨(dú)立計算而不互相比較。 e 根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工作的薪金水平，制訂薪金點(diǎn)與薪金換算表。 2023/2/42023/2/42023/2/42/4/2023 7:09:53 PM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 薪金水平與薪金結(jié)構(gòu)的關(guān)系 薪金 薪金水平線 戊 丁 丙 E F 乙 D 甲 A B C甲 乙 丙 丁 戊 標(biāo)準(zhǔn)工作 A B C D E F 非標(biāo)準(zhǔn)工作 制訂薪金等級 薪金 頂薪點(diǎn) 中薪點(diǎn) 薪金水平線 低薪點(diǎn) 工作 甲 A B C 乙 丙 D 丁 E F 戊 薪金點(diǎn) 1 0 0 1 5 0 2 0 0 2 5 0 3 0 0 職群 一 二 三 四 五 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。如智力需求因素中的“ 1”值 50點(diǎn)，“ 2”值 100點(diǎn)，“ 3”值150點(diǎn)等；而體力需求因素中的“ 1”值 10點(diǎn)，“ 2”值 20點(diǎn)，“ 3”值 30點(diǎn)等。 e 建立薪金結(jié)構(gòu)表 （ 如下表 ） 。 b 選擇一些標(biāo)準(zhǔn)工作 （ 如文書 、 建筑工人 、 工程師 ） 。 該種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是提供員工在晉升和培訓(xùn)方面較多的激勵 ， 降低離職率 。一般來講，企業(yè)不可能得到所有工作類型的市場資料，所以企業(yè)必須注意的是：企業(yè)的競爭者是否包括在調(diào)查樣本中？標(biāo)準(zhǔn)工作的內(nèi)容是否與企業(yè)的同類工作相同？ 薪金水平線的確定 薪金 薪金水平線 勞動市場個別工作 的薪金分布情況 甲 乙 丙 丁 標(biāo)準(zhǔn)工作 薪金結(jié)構(gòu)對員工的影響 與薪金有關(guān)的申述 薪金結(jié)構(gòu) 工作晉升 是否公平 員工流動率 員工工作表現(xiàn) 員工培訓(xùn) 與薪金有關(guān)的罷工 薪金結(jié)構(gòu)的形式 薪金結(jié)構(gòu)可分為平坦型 （ Flat Structure） 和高峭型 (Steep Structure)兩大類 。 3員工間的公平 （ Employee Equity） : 指企業(yè)內(nèi)從事同一工作的員工之間的工資是否公平 。 其次 ， 薪酬具有象征性意義 ， 代表員工在企業(yè)受重視的程度 ， （ 員工通常從薪酬的多少判斷其在企業(yè)的重要性和價值 ） 即薪酬影響員工的自我感覺 。 （ 此法一般需要特別的技巧與培訓(xùn) ） 績效評估信息的種類 企業(yè) 員工評價性信息 1 為員工的任免、晉升與降職提供依據(jù)2 對員工的獎勵3 對企業(yè)政策的檢討了解自己過去的工作表現(xiàn)發(fā)展性信息 1 了解企業(yè)現(xiàn)存的人力資源2 了解企業(yè)未來人力發(fā)展需要3 了解個別員工發(fā)展?jié)撃? 了解自己的長短處2 了解自己需要改善之處 績效評估的內(nèi)在矛盾 收集真實(shí)資料 以做出任免、晉升 和獎勵的決定 審判者角色 收集有利的資料 去爭取獎勵和晉升 保持自己的形象 幫助員工發(fā)掘 個人潛質(zhì)和才能 幫助者角色 收集真實(shí)資料 以了解個人長短處 并加以改善 企業(yè) 員工 評價性 發(fā)展性 主要矛盾 次要矛盾 第八講 企業(yè)薪酬制度 1企業(yè)角度 ：薪酬是生產(chǎn)成本的重要組成部分 ， 制造業(yè)的薪酬可達(dá)到生產(chǎn)成本的 40%， 服務(wù)業(yè)的薪酬達(dá)到 70%。 2告訴與聆聽法（ Tell and listen Method） 即采取雙向溝通的方式 ， 先由評估者介紹對員工的評價結(jié)果 ， 然后讓員工有機(jī)會對所做的評價作出反應(yīng) （ 同意與否或其它感受等 ） 。 以下介紹四種常用的反饋方法 ， 以及可能的效果 。 一些企業(yè)對員工評估 ， 卻不讓員工知道結(jié)果 ， 僅將評估結(jié)果作為對員工獎懲或晉升的依據(jù) 。 誤差考慮： 每種方法在使用時產(chǎn)生的誤差不同（下面討論評價制度常見的誤差）。 特別是上下級建立互相評價的關(guān)系 ， 雙方能夠相互溝通 ， 而不是一方主動 ， 另一方被動 。 直接指標(biāo)法 直接指標(biāo)法的評價標(biāo)準(zhǔn)是以諸如生產(chǎn)效率 、出勤率 、 顧客投訴率 、 次品率 、 銷售量等為根據(jù) ， 判斷員工在一定時期的工作表現(xiàn) 。 確定目標(biāo)法 B: 工作標(biāo)準(zhǔn)法 工作標(biāo)準(zhǔn)法適合操作性員工 。 確定目標(biāo)法 確定目標(biāo)法包括目標(biāo)管理法與工作標(biāo)準(zhǔn)法兩種 。特征評價表一般不會因工作而異，是企業(yè)采用的統(tǒng)一評價表，應(yīng)用于所有的員工。 絕對標(biāo)準(zhǔn)法 絕對標(biāo)準(zhǔn)法是首先制定一個標(biāo)準(zhǔn) ， 然后再比較員工是否達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn) 。 （ 3） 配對比較： 將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最佳的員工。 策略性準(zhǔn)則 每個企業(yè)均有其獨(dú)特的競爭策略與企業(yè)文化，因此績效評估應(yīng)測量和評價與該方面有關(guān)的行為和特點(diǎn)；策略性準(zhǔn)則的重點(diǎn)是整個企業(yè)，而不是個別的工作。因此，測量的內(nèi)容將影響員工的工作特性、工作行為和工作結(jié)果。 招聘的競爭性和透明度對于政府部門的招聘大有好處。 光環(huán)效應(yīng)和對比效應(yīng) 形體語言的影響 重視負(fù)面資料，過早下判斷 由誰來招聘？ 例：在年度招聘會上， A公司派出了以人力資源部門經(jīng)理為首的招聘隊伍； B公司帶頭的是一個業(yè)務(wù)部門的主管。 一般來講 ， 當(dāng)提高錄取標(biāo)準(zhǔn)時 ，招聘 、 甄選和消極甄選錯誤的成本也相對提高 ， 但培訓(xùn)成本和積極甄選錯誤的損失相對降低 。 3基本比率 基本比率是目前有效率員工在全體員工中所占的比率 ， 其比值也是從 0到 1。 2甄選比率 甄選比率是雇傭人數(shù)和應(yīng)征人數(shù)的比值 。 此外企業(yè)需要考慮的是使用該項(xiàng)指標(biāo)所增加的成本 ， 即必須衡量效益和成本 。 只要關(guān)系越密切 ， 預(yù)測的信度和效度就越高 。 預(yù)測效度測定 第一階段 錄用 第二階段 （其它標(biāo)準(zhǔn)）應(yīng)征者 現(xiàn)有員工預(yù)測指標(biāo) 績效標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)測 預(yù)測指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系 有了預(yù)測指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的分?jǐn)?shù)后 ， 接下來就是測定兩者之間的關(guān)系 。 現(xiàn)有員工群體一般差異較小 ， 優(yōu)秀的晉升到較高位 ， 差的或未錄取 ， 或被解雇 。 根據(jù)資格條件的要求，進(jìn)一步開展個人資格及能力的衡量。 招聘規(guī)劃圖 500 500 名報名 250 名篩選合格 250 200 人前來應(yīng)試 20 人錄取報道 登報 1 月后 2 月后 3 月后 企業(yè)不同策略模式與員工招聘作業(yè)的關(guān)系 策略模式員工招聘投資創(chuàng)新 提 高 品 質(zhì) 參與管理降 低 成 本 吸引員工招聘來源 內(nèi)外部市場 內(nèi)部市場 外部市場招 聘 所 需時間長 短 中等 甄選模式 工作分析：深入了解工作內(nèi)容的每一個細(xì)目。即對每個職位系列或類別的工作，找出具有代表性的工作進(jìn)行分析。其作用是對工作分析提出一個主要方向，據(jù)此可以確定資料收集的內(nèi)容和工作分析的方法、以及工作分析的人員。 第六講 ： 員工招聘與甄選 在人力資源規(guī)劃確認(rèn)對企業(yè)內(nèi)外人才的需求之后，首先要根據(jù)企業(yè)策略和文化確定企業(yè)員工的特征和性格傾向，然后在確定所需人才的資格條件和工作內(nèi)容。如果從外部招聘，大家就死了這條心，反而有可能好好合作。例如，一個優(yōu)秀的勞動模范未必是一個優(yōu)秀的經(jīng)理。如果一人得到提拔，其他人不動，其他人預(yù)期自己沒有提拔的機(jī)會，可能就會放棄努力。 內(nèi)部提拔可以降低對權(quán)力有特殊偏好的員工的激勵成本。若外聘新人，可能需要重新進(jìn)行建立關(guān)系的投資。 張先生對企業(yè)非常熟悉，對新崗位的磨和期短。 內(nèi)部晉升與外部聘任 例 1：張先生 10年前來到 A公司時，只是一個銷售員； 5年前晉升為所在銷售部門的經(jīng)理； 3年前被提升為主管銷售的副總裁；現(xiàn)在被董事會聘任為企業(yè)的總裁。 （ 3） 雙軌交流制 （ Dual System) 即讓員工可在 “ 直線系統(tǒng) ”