跨國經(jīng)營人力資源管理模式的選擇(文件)
【正文】 主，從海外人力資源部門的地位、母公司對海外子公司的控制標準的設(shè)定情況、母公司對子公司的正式控制與非正式控制方式的采用情況、母公司對子公司偏離目標時調(diào)控的及時程度、寬嚴程度等方面進行考察。在全球一體化和當?shù)胤磻?yīng)性(IR)分析框架基礎(chǔ)上，評價國內(nèi)外研究跨國人力資源管理活動是傾向于母公司的做法、還是傾向東道國的做法，人力資源管理活動包括錄用和選擇、培訓(xùn)和發(fā)展、業(yè)績評價、晉升、薪酬、溝通等。根據(jù)本國中心、多中心、全球中心的分類標準，分析海外子公司中高層管理人員的母國、東道國、第三國等來源分布情況，對中國企業(yè)而言，有錄用當?shù)厝A人、留學(xué)生的傾向，所以應(yīng)重點考察華裔有多少、是否存在“華人中心模式”。我們可以通過已經(jīng)實施跨國經(jīng)營的企業(yè)的數(shù)據(jù)，通過實證研究來證明這一假設(shè)；如果這一假設(shè)成立，我們可以通過經(jīng)營績效的好壞，來評判特定人力資源管理模式是否適用，從而提出在一定外生因素和內(nèi)生因素制約的條件下，企業(yè)人力資源管理模式選擇的一般原則和方法。內(nèi)生因素指內(nèi)部條件要素，主要包括母公司所有制性質(zhì)、母公司跨國程度、母公司的規(guī)模、母公司的跨國經(jīng)營的經(jīng)驗，股權(quán)經(jīng)營方式、母公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、海外子公司的規(guī)模、公司的組建模式、目標市場、人力資源管理部門的規(guī)模、海外子公司的成立時間等。 五、案例分析 為了比較跨國經(jīng)營企業(yè)海外人力資源管理模式及其決定因素，我們選取內(nèi)生因素基本相同的兩家知名企業(yè)進行分析，一家是海爾集團的美國南卡羅來納州工廠(以下簡稱海爾工廠)，一家是TCL集團的越南同奈省工廠(以下簡稱TCL工廠)，母公司海爾集團和TCL集團是中國實施走出去戰(zhàn)略、進行對外直接投資、開展跨國經(jīng)營的代表性企業(yè)。 從內(nèi)生因素看，兩家工廠都是由母公司獨資經(jīng)營，成立時間都是1999年，目標市場均是東道國，員工規(guī)模均少于1000人。 從外生因素看，海爾工廠生產(chǎn)電冰箱，TCL工廠生產(chǎn)彩色電視機，兩者均屬于家電行業(yè)。帕克斯均不是來自母公司；而TCL工廠的經(jīng)營決策層是從母公司派遣的，第一、二、三任總經(jīng)理分別是易春雨、鄧偉文、王成，均來自母公司。人力資源管理更適合于母公司統(tǒng)一模式。 寧可累死在路上，也不能閑死在家里！寧可去碰壁，也不能面壁。能干的人，不在情緒上計較，只在做事上認真；無能的人！不在做事上認真，只在情緒上計較。什么是奮斗？奮斗就是每天很難，可一年一年卻越來越容易。通過海爾工廠和TCL工廠的對比，說明中國企業(yè)在跨國經(jīng)營中，客觀上存在不同的人力資源管理模式，根據(jù)東道國的不同，企業(yè)可以選擇相應(yīng)的人力資源管理模式。 為什么海爾工廠和TCL工廠會產(chǎn)生兩種截然不同的管理模式呢?運用圖1所示的人力資源管理模式選擇分析框架可以作如下解釋：在內(nèi)生變量和經(jīng)營績效基本相同的條件下，由于外生變量中“東道國”的不同，決定了管理模式的不同。在戰(zhàn)略定位方面，海爾工廠有更多的自主權(quán)、以分權(quán)為主；而TCL工廠經(jīng)營管理層的流動性大，決策權(quán)集中于母公司，以集權(quán)為主。在人力資源配置方面，海爾工廠的經(jīng)營層和員工均為當?shù)厝耍绕涫亲罡呓?jīng)營層，海爾美國公司總裁兼首席執(zhí)行官邁克爾另外從企業(yè)的經(jīng)營績效看，兩個工廠均經(jīng)歷了建廠初期的虧損和近期扭虧為盈的過程。TCL集團股份有限公司創(chuàng)立于1981年，2002年收購了德國的施耐德、2003年收
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