【正文】 中 高 高 低 低 高 高 低 高 中 低 廣泛 廣泛 狹窄 高 高 低 雙重導向 過程導向 結(jié)果導向 圖 4 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、人力資源管理策略、作業(yè)之間的關(guān)系 企業(yè)外在環(huán)境 企業(yè)內(nèi)在環(huán)境 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 勞動市場 政府法規(guī) 工會 競爭策略 企業(yè)文化 生產(chǎn)技術(shù) 財務(wù)實力 人力資源管理策略 人力資源管理策略 圖 5 企業(yè)文化分類 靈活性 F l e x i b i l i t y 家族式文化 發(fā)展式文化 C l a n C u l t u r e D e v e l o p m e n t a l C u l t u r e 內(nèi)向性 外向性 I n t e r n a l E x t e r n a l 官僚式文化 市場式文化 B u r e a u c r a t i c C u l t u r e M a r k e t C u l t u r e 穩(wěn)定性 S t a b i l i t y 表 2 企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合 競爭策略 企業(yè)文化 價格競爭策略 創(chuàng)新性產(chǎn)品策略 高品質(zhì)產(chǎn)品策略 官僚式文化 發(fā)展式文化 市場式文化 家族式文化 小組討論 第一組 ：依據(jù)自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念，在企業(yè)文化的設(shè)計中。 控制性支援 ： 在追求人事政策和作業(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門通常要求直線部門在做出某些有關(guān)人力資源的決定之前，通知人事部門。這種安排強調(diào)人事管理的服務(wù)性和咨詢性功能 。 戰(zhàn)略性人力資源管理部門 經(jīng)營策略小組財務(wù)經(jīng)理 行銷經(jīng)理品管小組生產(chǎn)課 生管課 廠務(wù)課生產(chǎn)經(jīng)理人力資源課人力資源經(jīng)理 39。 這類工作一般有等級之分 ， 即按工作內(nèi)容 、 服務(wù)對象的職位高低和專業(yè)程度加以分等 。 其主要職責是協(xié)調(diào)幕僚和直線的關(guān)系 ， 參與企業(yè)戰(zhàn)略制定 ， 通過人力資源的擬定配合企業(yè)的整體戰(zhàn)略 ， 以充分地利用人力資源 。因為只有員工了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會落實。 （ 2） 由企劃部門與人事部門協(xié)同解決 。 人力資源規(guī)劃實際釋例 一、人力評估人員編制原則 人力規(guī)劃與人員編制 ， 針對各部門共同性問題分析與建議的原則如下： （ 一 ） 整體效益原則： 評估標準 ， 以公司現(xiàn)有人力 、 業(yè)務(wù)量 、 功能等現(xiàn)狀的整體效益為基礎(chǔ) 。 （ 四 ） 效率導向原則： 1． 閑置人員的存在 ， 是主管的責任 ， 各級主管應(yīng)本著經(jīng)營企業(yè)的立場 ， 發(fā)揮管理效能 ， 妥善運用人力 。 （ 七 ） 工作簡化原則： 各部室應(yīng)本工作效率化原則 ， 經(jīng)常檢討作業(yè)程序及流程 ， 適時予以修正簡化 ， 以淘汰無效作業(yè) 。 其次再根據(jù)各組任務(wù)性質(zhì)等因素 ， 計算各組合理管理者人數(shù)以及利用負荷分析檢視人力之適質(zhì)性 、 施行程序詳見下列圖表 。 2 ． 影 響 控 制 幅 度 大 小 的 因 素 有 ： 部 屬 功 能 的 一 致 性 、 部 屬 工 作 位 置的 緊 密 性 、 部 屬 工 作 內(nèi) 容 的 復 雜 程 度 ， 部 屬 所 需 指 導 與 控 制 之 程 度 、部 屬 與 他 人 工 作 協(xié) 調(diào) 的 密 度 、 部 屬 規(guī) 劃 范 圍 及 復 雜 程 度等 因素 。 原則之二： 循序倫理 ， 例外管理 在健全職位體系及明確晉升規(guī)則的前提下 ， 員工的晉升應(yīng)按照 “ 公開 ” 、 “ 一致 ” 及 “ 秩序 ” 的規(guī)范 ， 才可以避免員工的抱怨 ， 因此應(yīng)堅持循序晉升的倫理 。 原則之三： 內(nèi)升為主 ， 外聘為輔 在晉升的問題上 ， 忽視企業(yè)原有的人力資源 ， 一味追求外聘式的 “ 空降部隊 ” ， 不僅會嚴重挫傷現(xiàn)有員工的積極性和企業(yè)的穩(wěn)定性 ， 而且也會給 “ 空降人員 ” 帶來人際之間的糾紛和困擾 ， “ 空降人員 ” 對組織的認同和承諾往往也是問題 。 原則之四： 多元渠道 ， 多種條件 金字塔式的組織結(jié)構(gòu)由于層級與控制幅度的限制 ， 導致上層職位越來越少 ， 況且許多員工均以爭取 “ 行政職位 ”為主要目標 ， 在這種情況下 ， 企業(yè)如果忽略其他渠道 ， 必然造成晉升渠道堵塞 ， 運作失靈 。 同時 ， 晉升的決定方式不應(yīng)僅以一次考試為準 ， 尤其對中高層管理人員的晉升應(yīng)強調(diào)實際管理能力 ， 所以必須以其它方式為輔助 。 至于更高層的晉升 ， 甚至可要求 “ 跨系統(tǒng) ” （ inter— System） 的歷練 ， 才可晉升 ， 如此可解決上述直線制無法培養(yǎng)通才的困境 ， 對人力運用亦較具彈性 ， 可突破 “ 一個蘿卜一個坑 ” 的保守觀念 。 （ 4） 多途晉升制 即員工在工作一段時間后 ， 可往三個方向發(fā)展 ， 一是行政路線 ， 二是專案管理路線 （ 兼有研究與管理工作 ） ， 三是純粹從事研究工作 。 問題 ：為什么 A公司采取內(nèi)部提升制度，而 C公司采取外部聘任制度？背后的用人策略和原理有何不同？ 內(nèi)部晉升的優(yōu)點 張先生已在公司工作 10年，企業(yè)對張先生相當了解。 張先生已經(jīng)擁有良好的客戶關(guān)系，這是張先生擁有的不可轉(zhuǎn)移的人力資本。 員工的業(yè)績越難被證實的崗位，內(nèi)部提拔的優(yōu)越性越大。對于那些對權(quán)力比金錢更敏感的人而言，內(nèi)部提拔不僅可以起到貨幣無法達到的激勵效果，而且可以相對降低激勵的貨幣成本。所以這種制度的優(yōu)越性只能在業(yè)績考核很難的組織中得到體現(xiàn)。 內(nèi)部晉升的缺點 內(nèi)部提拔容易加劇企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力斗爭。 在某些能力容易被觀測，或有較好的觀測指標的崗位，外部招聘的效果更好。 工作分析 工作分析的步驟 了解企業(yè)的策略、目標以及人力資源規(guī)劃的方向，以確 定企業(yè)工作設(shè)定的重點。對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)、企業(yè)競爭策略、文化、組織結(jié)構(gòu)、職業(yè)分類、現(xiàn)有工作描述等因素加以分析，以了解工作的歸屬和關(guān)系。 進行 工作描述 （ Job Description），即對選定的工作，依據(jù)資料進行文字描述，列舉主要工作事項和特性。 有了工作衡量所產(chǎn)生的標準和尺度，對各項工作內(nèi)涵就有了較深刻的了解。 優(yōu)點 ：方便 、 迅速 。 同時效度測定 同時段現(xiàn)有員工 現(xiàn)有員工 測 定測試成績 工作績效評分 預測效度的特點 預測指標的分數(shù)是從應(yīng)征者取得，而不是從現(xiàn)有員工加以測得。 下圖表示三種不同的強度關(guān)系 ， 每個圖中的星號表示每一個預測指標和評估標準的分數(shù) 。 關(guān)系的強度（ 1） 評估 高 甲 r = 0 . 1 0 標準 分數(shù) 低 高 預測指標分數(shù) 關(guān)系的強度（ 2） 評估 高 乙 r = 0 . 3 0 標準 分數(shù) 低 高 預測指標分數(shù) 關(guān)系的強度（ 3） 評估 高 丙 r = 0 . 6 0 標準 分數(shù) 低 高 預測指標分數(shù) 預測指標的有效性 一個預測指標的有效性 ， 是指采用這個指標所能提高員工效率的程度 。 1效度系數(shù) 效度系數(shù)是預測指標和評估標準的相關(guān)系數(shù) 。 當比值為 0時 , 表示所有應(yīng)征者都未錄?。划敱戎禐?1時 ， 表示應(yīng)征者都被錄取 。 反之 ， 如果基本比率偏低 ， 則表示企業(yè)在甄選上尚有余地加以改進 ， 通過有效的預測指標和較低的甄選比率就可選出良好的員工 ， 在工作上有滿意的績效 。 錄取標準與總成本的關(guān)系 高 成本變動曲線 總 成 本 低 高 人才甄選的策略模式 甄選制度 策略模式 投資創(chuàng)新 提高品質(zhì) 降低成本 甄選指標 廣泛 確切 確切 效度檢驗方式 理性效度 經(jīng)驗效度 經(jīng)驗效度 信效度水平 中等 高 高 招聘的整體性失誤 經(jīng)驗陷阱 教育程度陷阱 聘請“同類”陷阱 內(nèi)部人員介紹陷阱 面談人員易犯的通病 不了解應(yīng)聘人員未來在組織的工作。 堅持中立性原則，使招聘者與被招聘者無利害關(guān)系。 績效評估的主要內(nèi)容和程序 測量 測量準則 測量方法 評價 評價標準 評價的 資料來源 反饋 反饋的 形式和 方法 信息 過去的表現(xiàn) 與 現(xiàn)實的差距 需改善的 地方 績效評估的測量內(nèi)容 測量內(nèi)容是績效評估的基礎(chǔ)性內(nèi)容，直接影響到員工對工 作的看法，代表企業(yè)對員工工作的期望。例如，一個汽車裝配工人，每日是否準時出勤，對整個生產(chǎn)線有直接影響，因此缺勤次數(shù)和準時出勤就成為測量內(nèi)容之一。 績效評估的測量方法 相對標準法 絕對標準法 確定目標法 直接指標法 全面評價法 相對標準法 （ 1）直接排列： 按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。 （ 4） 強制分配法： 根據(jù)測量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預定的百分率將員工分成等級。 絕對標準法 1: 特征評價表 假設(shè)雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應(yīng)敏捷等。 絕對標準法 2: 行為定向評價表 在工作分析的基礎(chǔ)上 ， 測量的內(nèi)容因工作類別不同而不同 ， 測量的對象不是主觀的特征 （ 例如聰明等 ） ， 而是客觀的 、 可觀察的行為 。 確定目標法 A: 目標管理法 目標管理法適合對管理階層的評價 。 工作標準法適合簡單或重復性高的工作 。 全面評價法 評價者不僅局限于上級 、 而且推廣到同事 、 下級或顧客 。不同的測量和評價方法用在兩方面的用途各有優(yōu)劣（如直接排列法對評價性資料很有用，但其發(fā)展性功能則很弱）。例如行為定向評價表有利于降低企業(yè)與員工的沖突和不信任感。 在實際中 ， 評價者不知道如何將評價的結(jié)果有效地讓員工知道 ， 因為員工在反饋過程中很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)或反抗情緒 ， 以至不但達不到預期的目標 ， 反而影響兩者的關(guān)系 。 整個反饋過程由評價者控制 。 3解決問題法（ problem Solving Method） 4混合法（ Mix