【正文】 的 IT和財務(wù)支撐 示例 戰(zhàn)略舉措及里程碑描述 責任部門 里程碑 R A C I 2023 2023 2023 1. 減少標準化產(chǎn)品（如電纜、光纜）的供應(yīng)商數(shù)量 明確將采購劃分為標準化和非標準化產(chǎn)品兩大類，適當減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量 繼續(xù)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量，并擴大到所有主要標準化產(chǎn)品的采購 使主要標準化采購類別的供應(yīng)商數(shù)量達到國際水平，每大類一般不超過 5家 2. 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量 逐步統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制式，減少設(shè)備供應(yīng)商數(shù)量 3. 跨類別供應(yīng)商設(shè)備采取跨類別綜合統(tǒng)談框架協(xié)議，并在長期持續(xù)整合小靈通設(shè)備與終端的采購 完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議 整合設(shè)備、服務(wù)和終端采購，形成設(shè)備、服務(wù)和終端綜合的跨類別框架協(xié)議 繼續(xù)深化跨類別框架協(xié)議，實現(xiàn)對大型供應(yīng)商采購成本的明顯降低 4. 繼續(xù)將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例 地市公司采購部門職能進一步削弱，形成以收、驗、發(fā)貨為主要功能的單元，并入建設(shè)部門 示例：戰(zhàn)略舉措和里程碑 戰(zhàn)略路徑圖是對執(zhí)行戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略舉措、負責部門、里程碑、資源需求等的概括性描述（二） 戰(zhàn)略目標與舉措的總體描述描述主要包括要達到的目的及關(guān)鍵舉措 1 實現(xiàn)該目標對公司價值產(chǎn)生的影響 該主題要達到的目的 說明實現(xiàn)目標的主要舉措，是三年戰(zhàn)略舉措的描述和提煉 靈活應(yīng)用產(chǎn)品組合 區(qū)別不同本地網(wǎng)的發(fā)展階段，建立適合當?shù)匕l(fā)展的產(chǎn)品組合策略制定方法，形成集團、省公司、本地網(wǎng)三級協(xié)調(diào)一致的產(chǎn)品組合管理體系，確保產(chǎn)品組合能為本地網(wǎng)創(chuàng)造價值 示意 對供電局現(xiàn)狀的診斷要綜合各種輸入，并由事實支持 2 在該舉措上，供電局有哪些不足？導致了何種負面影響？ 通過對標發(fā)現(xiàn)了哪些問題？ 部門內(nèi)部常遇到哪些問題？ 利益相關(guān)者(包括供應(yīng)商、客戶等 )認為哪些需要改進 ？ 其他部門或供電局領(lǐng)導認為哪些方面還要改進？ 哪些方面與公司的要求差別較大？ 與其他兄弟單位相比，我們有哪些差距？ 這些問題是否由事實支持？它們是否會對公司產(chǎn)生較大影響？ 最終的現(xiàn)狀診斷結(jié)果 發(fā)現(xiàn)問題經(jīng)常要檢查的六大方面 實施目標反映戰(zhàn)略舉措欲達到的理想狀態(tài)，可能是定量或定性的 3 ? 供電局現(xiàn)有的問題 ? 根據(jù)現(xiàn)狀診斷的結(jié)果確定需要改進的重點方面，以此為依據(jù)設(shè)定改進目標 ? 對應(yīng)的價值指標 ? 分析與該舉措的關(guān)鍵價值指標，確定價值指標未來的目標值 ? 供電局的其他考慮 ? 貴州電網(wǎng)公司的要求 ? 與省內(nèi)其他兄弟單位的比較 ? 制定合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標 ? 僅僅“比過去好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮供電局的需求 ? 目標的制定要以事實為依據(jù)，不要不切實際 ? 有效的目標既不能過于理想，難于達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮供電局的最大潛力 ? 可能是定性的，也可能是定量的 ? 把通過 KPI確定的定量目標作為重要輸入 ? 可以包含一些定性的目標，比如完成某項工作，等等 KPI反映該主題的執(zhí)行效果，并與供電局戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系 3 ? KPI是 ... ? KPI能 ... ? 分定量指標和定性指標兩大部分。 ?對待問號業(yè)務(wù)的策略：或者加大現(xiàn)金投入，或者將其出售，或者不做任何投資聽任其發(fā)展，回收盡可能的現(xiàn)金， 從而實現(xiàn)提高市場份額或貢獻現(xiàn)金。 ? 金牛（低增長、高市場份額）： ?金牛產(chǎn)品產(chǎn)生大量利潤和現(xiàn)金， 同時，由于低增長，現(xiàn)金投入要求也比較低。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤 ，智能之士思得明君 今操已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯 孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險而民附，賢能為之用 將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴 年近五十而無立錐之地 兵少將弱 此誠不可與（曹操）爭鋒 此（孫權(quán)）可以為援而不可圖也 跨有荊、益，保其巖阻 天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川 ……誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興 西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理 戰(zhàn)略選擇常用工具（ 2） ——波士顧咨詢集團矩陣（ BCG矩陣） 低 高 低 高 市場份額 市場增長 業(yè)務(wù)組合 BCG矩陣 BCG矩陣可分析出四種不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)： ? 明星（高增長、高市場份額）： ?明星業(yè)務(wù)需要耗費大量現(xiàn)金。 3 核心能力階段 每家公司都需要找出“自己特別擅長的事情”，并圍繞著自己的這些優(yōu)勢制定出公司的戰(zhàn)略。有實力并有吸引力的單位就有權(quán)享受最大份額的資源，反之則反之。然而第二，中國近百年的解放運動同時卻鍛煉了中國人民 …… 第一階段（戰(zhàn)略防御） …… 所采取的戰(zhàn)爭形式，主要的是運動戰(zhàn)，而以游擊戰(zhàn)和陣地戰(zhàn)輔助之 …… 第二階段（戰(zhàn)略相持） …… 作戰(zhàn)形式主要的是游擊戰(zhàn)，而以運動戰(zhàn)輔助之。 總起來說，第一，中國是一個弱國， …… 第二，中國的戰(zhàn)爭是正義的，就能喚起全國的團結(jié)…… 第三，中國又是一個很大的國家，地大、物博、人多、兵多，能夠支持長期的戰(zhàn)爭， ……最后，第四，國際形勢之多助 …… 中國面前擺著解放和亡國兩個可能的前途，我們的任務(wù)在于實現(xiàn)解放而避免亡國。 第一，日本軍力、經(jīng)濟力和政治組織力在東方是一等的。中國能夠速勝嗎？答復：不能速勝，抗日戰(zhàn)爭是持久戰(zhàn)。第四，失道寡助。從鴉片戰(zhàn)爭，太平天國，戊戌維新，辛亥革命，直至北伐戰(zhàn)爭， …… 。對項目進行評估的典型方法是看兩方面的因素：它的吸引力（比如可能增長的潛力）和實力（比如看其在當前市場上所占的份額）。這能幫助你定下要做什么的決心，但對如何去做這些事情卻沒有什么幫助。 戰(zhàn)略規(guī)劃制定的分析框架 第一階段：信息輸入階段 外部因素分析 競爭態(tài)勢分析 內(nèi)部因素分析 第二階段：匹配階段 威脅 機會 劣勢 優(yōu)勢矩陣（ SWOT） 波士頓咨詢集團矩陣（ BCG） 通用電氣矩陣（ IE） 第三階段：決策階段 定量戰(zhàn)略規(guī)劃矩陣（ QSPM） 綜合戰(zhàn)略管理模型體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理中各要素間的關(guān)系，是一種廣泛接受的過程管理模型 制定基本計劃與任務(wù) 明確長期愿景與使命 評價和選擇 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略實施 度量和評價 業(yè)績 實施外部分析 實施內(nèi)部分析 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價 對于戰(zhàn)略規(guī)劃，一般按照如下邏輯思路開展工作 公司戰(zhàn)略定位 愿景 使命 戰(zhàn)略布局和業(yè)務(wù)選擇 業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略 內(nèi)部影響因素 外部影響因素 業(yè)務(wù)層面 公 司 層 面 做什么，不做什么 業(yè)務(wù)組合最優(yōu)化 如何為客戶創(chuàng)造價值 如何對付競爭對手 如何提高競爭能力 競爭戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略、組織管控、業(yè)務(wù)流程、資源整合以及實施方案 運營層面 組織的各個組成部分如何有效地利用組織的資源、流程和人員來實現(xiàn)公司和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略保障 戰(zhàn)略體系框架圖 目錄 一、戰(zhàn)略管理基本概念與工具 基本概念 基本工具 二、執(zhí)行戰(zhàn)略概述與制定方法 外部環(huán)境分析常用工具（ 1） —— PEST分析 政策 社會 技術(shù) 經(jīng)濟 Policy:是影響行業(yè)發(fā)展的重要宏觀驅(qū)動因素，是需要重點關(guān)注的因素 Society:社會發(fā)展對供應(yīng)與需求會產(chǎn)生間接影響 Economy: 經(jīng)濟環(huán)境對需求變化產(chǎn)生影響 Technology:技術(shù)發(fā)展對行業(yè)及企業(yè)內(nèi)部管理提出新的要求 ‐ 國家層面 ‐ 地區(qū)層面 ‐ 歷史情況回顧 ‐ 現(xiàn)階段情況分析 ‐ 未來情況預測 地域角度 時間角度 外部環(huán)境分析常用工具（ 2） —— 行業(yè)狀況分析 明晰研究對象所處的發(fā)展階段，并對該發(fā)展階段的特點作簡單介紹 描繪研究對象主要產(chǎn)品的規(guī)模情況，主要關(guān)注產(chǎn)量、銷量、銷售額以及相應(yīng)的增長率等方面 描繪研究對象主要產(chǎn)品的盈利情況，主要關(guān)注利潤率、價格、成本、利稅等方面 外部環(huán)境分析常用工具（ 3） —— 五力分析模型 進入障礙 同行業(yè)競爭 替代品 供應(yīng)商（基地 經(jīng)銷商） 購買者（銷售終端） ? 原料獨特性 ? 原料有無替代品 ? 供應(yīng)商的集中程度 ? 批量對供應(yīng)商的影響 ? 采購總成本對價值鏈的影響 ? 企業(yè)聯(lián)合對其它企業(yè)的威脅 ? 供應(yīng)商成本向產(chǎn)銷企業(yè)的轉(zhuǎn)移 ? 買方或企業(yè)的集中程度 ? 購買批量 ? 買方信息 ? 替代產(chǎn)品 ? 拉動力 ? 價格敏感度 ? 買方利潤（買方收益） ? 經(jīng)濟規(guī)模 ? 產(chǎn)品的差異 ? 資本需要 ? 銷售渠道 ? 品牌競爭 ? 產(chǎn)品競爭 ? 運營成本競爭 ? 服務(wù)競爭 ? 替代品的價格特征 ? 成本轉(zhuǎn)移 ? 買方對替代品的偏好 ? 品牌認知 ? 政府政策 ? 成本轉(zhuǎn)移 ? 成本優(yōu)勢 解釋競爭格局的變化 尋找機會與威脅 外部環(huán)境分析常用工具（ 4） —— 行業(yè)價值鏈 注釋 – 行業(yè)價值鏈分析是將行業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)展開后對其利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點作深入分析 – 企業(yè)應(yīng)將其價值鏈向高利潤區(qū)進行延伸以獲取更高的盈利能力 – 而戰(zhàn)略控制點是指能對整個行業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié) (如，電腦行業(yè)的芯片 )，如果可能的話，企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點，或與之結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此來鞏固其在業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位 控制關(guān)鍵環(huán)節(jié) 外部環(huán)境分析常用工具（ 4） —— 行業(yè)價值鏈 創(chuàng)新 研發(fā) 全球 運籌 技術(shù) 升級 附加價值 產(chǎn)業(yè) 價值鏈 創(chuàng)新 研發(fā) 設(shè)計 關(guān)鍵 零組件 制造 裝配 物流 行銷 品牌 微笑曲線 外部環(huán)境分析常用工具（ 5） —— 市場總量與結(jié)構(gòu)分析 分析內(nèi)容 ? 市場總量變化 ? 各產(chǎn)品的容量及結(jié)構(gòu)變化 ? 各地區(qū)的容量及結(jié)構(gòu)變化 ? 各消費群的容量及結(jié)構(gòu)變化 ? 消費者購機考慮因素及購機動機的變化 ? 消費者購買行為的變化 ? 價格 市場份額分析 市場結(jié)構(gòu)分析示例 2023 2023 2023地區(qū) 3 地區(qū) 2 地區(qū) 1 地區(qū) 4 市場 份額 市場 份額 市場 份額 市場 份額 內(nèi)部要素分析常用工具（ 1） ——企業(yè)價值鏈 財務(wù)資金 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 行政管理 采購 (質(zhì)量 /價格 ) 運營 生產(chǎn)等 (效率 /安全 /質(zhì)量 ) 物流 (縮短配送／ 訂購時間 ) 市場 /