【正文】 并在中長期，設(shè)立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購 在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理，并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系 將維護備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護部門轉(zhuǎn)至采購中心 將采購中心獨立為采購部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)公司所有主要采購，首先包括所有維保服務(wù)和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業(yè)通道 由采購部統(tǒng)一采購公司所有物資，包括設(shè)備、備件、建設(shè)、維保服務(wù)、營銷物資、辦公物資等 三年戰(zhàn)略路徑圖 年度戰(zhàn)略目標(biāo)與舉措執(zhí)行圖 供應(yīng)鏈能力提升 ? 是否建立了需求標(biāo)準(zhǔn)化模版和電子流程接口 ? 省分級管理的供應(yīng)商占總供應(yīng)商數(shù)量的比例 ? 平均采購供應(yīng)周期 ? 是否成立了由運維部門人員為主的到貨檢驗小組 ? 省公司框架協(xié)議采購金額占總采購的比例 ? 相關(guān)供應(yīng)商采購價格下降幅度 ? 是否設(shè)立了采購中心 ? 是否形成了采購經(jīng)理職責(zé)和考核體系 ? 備件和維保服務(wù)集中由采購中心采購的比例 ? 是否劃分了標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)兩類產(chǎn)品 ? 標(biāo)準(zhǔn)化類別的供應(yīng)商數(shù)量 ? 跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額 采購相關(guān)流程的優(yōu)化 強化供應(yīng)商關(guān)系管理 逐步調(diào)整采購部門的組織和職能定位 進一步擴大和深化集中采購 KPI ? 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量 ? 各類省公司框架協(xié)議采購金額比例 ? 采購成本減省比例 形成設(shè)備生命周期成本的概念，嘗試設(shè)備采購和維護服務(wù)的整合談判 明確采購需求提出部門的職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)化需求模版 建立采購需求提出流程和采購流程的系統(tǒng)電子接口 對價格談判較困難的供應(yīng)商在框架協(xié)議中加入年采購量的范圍 繼續(xù)擴大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應(yīng)商的比例 在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理 并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系 將維護備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護部門轉(zhuǎn)至采購中心 明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類 適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量 完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議 建立供應(yīng)商年度分級評審制度，和相應(yīng)級別供應(yīng)商享受的質(zhì)量控制方法 成立由運維部人員為主的到貨檢驗小組 65根據(jù)上述評估，我們初步確定了 15 個提升杠桿，并在其中選定了四個重點提升領(lǐng)域和四個次重點提升領(lǐng)域產(chǎn)品管理體系轉(zhuǎn)型產(chǎn)品組合開發(fā)管理渠道能力提升收入指標(biāo)分配方法改進省公司營銷管控模式改進維護費用管控持續(xù)改進前后端 S L A 體系的建立和完善IT 管控模式改進采購向全面價值鏈管理過渡存量資產(chǎn)利用效率改進投資管控評估流程方法改進工程項目管理加強網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和投資計劃銜接運維人員配臵優(yōu)化建立創(chuàng)新管理獎勵推廣流程123451267891011131415選定為重點 選定為次重點1138691513圈大小表示估計的價值大小72141451012緊迫性本項目內(nèi)進行的可行性15個戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略強調(diào)穩(wěn)定性 戰(zhàn)術(shù)強調(diào)靈活性 根據(jù)任務(wù)、敵情和地形來定 ——動態(tài)調(diào)整 集中優(yōu)勢兵力各個擊破 ——依次安排 尋找敵人的弱點 ——先易后難 保持通信聯(lián)絡(luò)，協(xié)同動作 ——適時溝通 趕早偵察弄清敵情、地形 ——信息收集 通過三年戰(zhàn)略路徑圖，我們可以進一步細(xì)化制定每年的戰(zhàn)略執(zhí)行圖 供應(yīng)鏈能力提升 ? 是否建立了需求標(biāo)準(zhǔn)化模版和電子流程接口 ? 省分級管理的供應(yīng)商占總供應(yīng)商數(shù)量的比例 ? 平均采購供應(yīng)周期 ? 是否成立了由運維部門人員為主的到貨檢驗小組 ? 省公司框架協(xié)議采購金額占總采購的比例 ? 相關(guān)供應(yīng)商采購價格下降幅度 ? 是否設(shè)立了采購中心 ? 是否形成了采購經(jīng)理職責(zé)和考核體系 ? 備件和維保服務(wù)集中由采購中心采購的比例 ? 是否劃分了標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)兩類產(chǎn)品 ? 標(biāo)準(zhǔn)化類別的供應(yīng)商數(shù)量 ? 跨類別統(tǒng)談綜合框架協(xié)議的數(shù)量和金額 采購相關(guān)流程的優(yōu)化 強化供應(yīng)商關(guān)系管理 逐步調(diào)整采購部門的組織和職能定位 進一步擴大和深化集中采購 KPI ? 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量 ? 各類省公司框架協(xié)議采購金額比例 ? 采購成本減省比例 形成設(shè)備生命周期成本的概念，嘗試設(shè)備采購和維護服務(wù)的整合談判 明確采購需求提出部門的職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)化需求模版 建立采購需求提出流程和采購流程的系統(tǒng)電子接口 對價格談判較困難的供應(yīng)商在框架協(xié)議中加入年采購量的范圍 繼續(xù)擴大省公司統(tǒng)談框架協(xié)議供應(yīng)商的比例 在計劃建設(shè)部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經(jīng)理 并按采購類別和重要供應(yīng)商劃分采購經(jīng)理的責(zé)任，建立采購經(jīng)理的考核體系 將維護備件和部分維保服務(wù)的采購權(quán)由維護部門轉(zhuǎn)至采購中心 明確將采購劃分為標(biāo)準(zhǔn)化和非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品兩大類 適當(dāng)減少電纜、光纜的供應(yīng)商數(shù)量 完成前十大跨類別設(shè)備供應(yīng)商的綜合統(tǒng)談框架協(xié)議 關(guān)鍵舉措 2023年關(guān)鍵行動 KPI 戰(zhàn)略目標(biāo) 建立供應(yīng)商年度分級評審制度，和相應(yīng)級別供應(yīng)商享受的質(zhì)量控制方法 成立由運維部人員為主的到貨檢驗小組 按照下面的四步法制定年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖 年度戰(zhàn)略舉措的分解 細(xì)化 KPI及衡量指標(biāo) 設(shè)定目標(biāo)值及業(yè)績區(qū)間 將年度戰(zhàn)略舉措系統(tǒng)地分解，形成年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖 年度執(zhí)行圖應(yīng)具有邏輯性和系統(tǒng)性，保證戰(zhàn)略舉措及行動的一致性 通過標(biāo)桿分析 , 歷史績效表現(xiàn) , 價值模型分析 , 確定指標(biāo)的目標(biāo)值 通過分析和討論 , 設(shè)定目標(biāo)值的績效范圍 KPI進一步細(xì)化得到舉措的 KPI， 以及關(guān)鍵行動的完成標(biāo)志 平衡結(jié)果性指標(biāo)和預(yù)期性指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo) 描述 審視年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖，保持與三年戰(zhàn)略路徑圖的一致性 重新審視年度年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖，保持與三年戰(zhàn)略路徑圖的一致性 建立各個舉措的時間 , 資源和風(fēng)險的規(guī)劃并在部門間達(dá)成共識 步驟 1 2 3 4 制定年度戰(zhàn)略執(zhí)行圖的四步驟 戰(zhàn)略執(zhí)行圖是戰(zhàn)略舉措分解的主要工具 戰(zhàn)略執(zhí)行圖 ? 清晰實在的內(nèi)容 主題描述要可執(zhí)行、可衡量以及可控制 ? 嚴(yán)密的邏輯關(guān)系 – 垂直關(guān)系 ? 應(yīng)該“互相獨立，完全覆蓋，沒有重疊 ‖（ MECE） ? 邏輯上在同一程度或水平 ? 與其它主題不矛盾 ? 有超過 2個但不超過 7個的并列項 – 水平關(guān)系 ? 具有因果聯(lián)系，低層支持高層 ? 在高一層戰(zhàn)略的范圍內(nèi) – 斜角關(guān)系 ? 同上層主題沒有沖突 建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖的指導(dǎo)原則 愿景 主題 舉措 子舉措 行動 1 戰(zhàn)略主題 負(fù)責(zé)人決策 咨詢 告知 1 2 3 4 5 6 7 8年度戰(zhàn)略舉措 關(guān)鍵行動 完成標(biāo)志衡量標(biāo)準(zhǔn)及K P I 目標(biāo)值進度安排負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)部門及人員其他職責(zé)部門及人員2 0 1 1 年要實現(xiàn)的目標(biāo)描述 2 0 1 1 年度定量K P I 及目標(biāo)值按照下面的模板將 2023年的舉措細(xì)化成可執(zhí)行的行動 對年度目標(biāo)予以描述，通常為定性描述 針對該主題對應(yīng)的 KPI設(shè)定年度目標(biāo)值 對舉措設(shè)定KPI及目標(biāo)值 明確各部門的職責(zé) 將舉措分解到關(guān)鍵行動 設(shè)定每個行動的完成標(biāo)志 安排行動執(zhí)行進度安排 1 戰(zhàn)略執(zhí)行圖的構(gòu)建是一個反復(fù)循環(huán)的過程 初步建立戰(zhàn)略執(zhí)行圖 ? 檢查三年發(fā)展規(guī)劃的目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能否為舉措和關(guān)鍵行動所支持 ? 檢查邏輯性 訪談相關(guān)人員 ? 產(chǎn)生最初的分析邏輯圖 ? 抓取重要而獨特的商業(yè)屬性 ? 決定 /更新對每版戰(zhàn)略執(zhí)行圖的視角 訪談 確認(rèn)圖中的聯(lián)系 ? 評估執(zhí)行圖，確保每項和潛在的衡量標(biāo)準(zhǔn)是相關(guān)的 ? 比較圖中的元素和當(dāng)前的衡量標(biāo)準(zhǔn)來確保完整性 ? 從宏觀角度審查，確保與總體愿景的一致性 分析整理 確認(rèn) 1 依據(jù)戰(zhàn)略的 KPI，得到各舉措對應(yīng)的 KPI 2 行動完成標(biāo)志 行動完成標(biāo)志 行動完成標(biāo)志 子舉措目標(biāo) 子舉措目標(biāo) 子舉措目標(biāo) 舉措目標(biāo) 舉措目標(biāo) 舉措目標(biāo) 戰(zhàn)略 舉措 舉措 舉措 子舉措 子舉措 子舉措 行動 行動 行動 戰(zhàn)略執(zhí)行圖 指標(biāo)體系 戰(zhàn)略目標(biāo) 為對 KPI和其它衡量指標(biāo)設(shè)定有效的、可實現(xiàn)的目標(biāo)值和業(yè)績區(qū)間，需理解曾經(jīng)使用的目標(biāo)，并建立初始的目標(biāo)值 3 ? 每個指標(biāo)的歷史表現(xiàn)可以幫助理解這個指標(biāo)一直以來的變化和可能的 偏差 ? 需勘查指標(biāo)歷史上的主要波動 ? 需要時，對每個指標(biāo)進行細(xì)化的分解（分地區(qū)，部門，時間等）。 ?瘦狗如若不能貢獻(xiàn)現(xiàn)金，就必須被清除掉。這能幫助你定下要做什么的決心，但對如何去做這些事情卻沒有什么幫助。中國能夠速勝嗎？答復(fù)：不能速勝，抗日戰(zhàn)爭是持久戰(zhàn)。有實力并有吸引力的單位就有權(quán)享受最大份額的資源，反之則反之。 ?對待問號業(yè)務(wù)的策略：或者加大現(xiàn)金投入，或者將其出售，或者不做任何投資聽任其發(fā)展，回收盡可能的現(xiàn)金， 從而實現(xiàn)提高市場份額或貢獻(xiàn)現(xiàn)金。 決策制定之后需要被通知的人。每項都有自己的時間表 建立初始目標(biāo)草案 理解當(dāng)前績效 確定參考點 確定績效目標(biāo) 建立初始目標(biāo)草 案 同時需要分析現(xiàn)有資源，幫助制定更合理的目標(biāo) 3 ? 根據(jù)不同的情況，資源限制可以使“自上而下”的估計，或是“自下而上”的過去預(yù)算的疊加 ? 在戰(zhàn)略規(guī)劃的流程中應(yīng)反映戰(zhàn)略投資和運營預(yù)算 ? 此階段精確性并不是最重要的。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 ? 能有效反映該舉措對供電局戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生的影響 ? 對關(guān)鍵經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ? 需要得到高層領(lǐng)導(dǎo)與被考核者的認(rèn)同 ? 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解該舉措對供電局戰(zhàn)略目標(biāo)帶來的影響 ? 使相關(guān)部門及人員明確在行動中最需要花費精力的方面，更有效地分配人力、財力、物力 ? 使相關(guān)部門及人員及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 ? 幫助推動該舉措的實施 ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的情況提供了一個業(yè)績管理和上下級的交流溝通的基礎(chǔ) 好的 KPI應(yīng)該具有可衡量性、可操作性、平衡性，并對供電局戰(zhàn)略目標(biāo)有重大影響 ? 可衡量性 ? 重大影響 ? 可操作性 ? 平衡性 性質(zhì) ? 是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？ ? 指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？ ? 定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？ ? 量化的 ? 易于衡量 ? 明確定義并易理解 ? 對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動力 ? 相關(guān)性 ? 有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序 ? 可影響 ? 公正、公平 ? 整體性 ? 平衡取舍 說明 問題 ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？ ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)管理人員追求短期成果，而非對成長的投資？ ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍 (如市場份額與利潤 )？