【正文】 讓 — 運(yùn)營（ Build Transfer Operate, BTO）。由項(xiàng)目所在國政府或所屬機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目的建設(shè)和經(jīng)營提供一種特許權(quán)協(xié)議，項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)開發(fā)建設(shè)項(xiàng)目，并在特許期內(nèi)經(jīng)營項(xiàng)目獲取商業(yè)利潤；在項(xiàng)目特許期末根據(jù)協(xié)議由項(xiàng)目所在國政府支付一定量的資金（或無償）從項(xiàng)目公司手中取得項(xiàng)目。政府與私人簽訂特許權(quán)協(xié)議，允許私人企業(yè)負(fù)責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施的融資、建設(shè)，并擁有該項(xiàng)設(shè)施，對其進(jìn)行永久性經(jīng)營。 Project Management 第二章 工程項(xiàng)目決策、立項(xiàng)與管理策劃 第二節(jié) 工程項(xiàng)目及其管理 ?工程項(xiàng)目管理策劃內(nèi)涵與層次 ?工程項(xiàng)目發(fā)包方式策劃 ?業(yè)主方管理方式策劃 ?工程招標(biāo)與合同策劃 ?業(yè)主方管理組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工和管理職能策劃 Project Management 第二章 工程項(xiàng)目決策、立項(xiàng)與管理策劃 一、工程項(xiàng)目管理策劃內(nèi)涵與層次 工程項(xiàng)目管理策劃是指在項(xiàng)目實(shí)施之前，從工程項(xiàng)目價(jià)值最大化的視角出發(fā)，根據(jù)工程的特點(diǎn)、業(yè)主方的需求，并在一定的約束條件下，對工程項(xiàng)目的組織、采購和合同以及管理方法、措施和手段等內(nèi)容進(jìn)行科學(xué)分析、論證和優(yōu)化選擇的過程。④業(yè)主在項(xiàng)目實(shí)施前就可以獲得可靠的固定價(jià)格。要求施工詳圖設(shè)計(jì)全部完成，能正確計(jì)算工程量和投標(biāo)報(bào)價(jià)。②設(shè)計(jì)變更多。③設(shè)計(jì)施工一體化，有利于改善設(shè)計(jì)的可施工性，減少設(shè)計(jì)變更和索賠，降低工程投資。 ③設(shè)計(jì)施工合同價(jià)不是建立在完成了的設(shè)計(jì)和施工圖基礎(chǔ)上，可能導(dǎo)致實(shí)施過程中， DB總包商為控制成本而降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 EPC方式下，業(yè)主只負(fù)責(zé)提出工程項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)、功能要求和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，審核承包商提供的文件，按照合同規(guī)定向承包商支付工程款，并不介入具體的工作。盡管理論上大部分工程缺陷責(zé)任由承包商承擔(dān)，但業(yè)主方難以控制承包商通過調(diào)整設(shè)計(jì)方案，包括采用不配套設(shè)備等較為隱蔽的方式來降低其自身的成本，從而影響工程質(zhì)量，并最終提高項(xiàng)目全生命周期內(nèi)的成本。 缺點(diǎn) ：① CM合同一般采用保證最大工程費(fèi)用（ GMP）的成本加酬金合同，并且 GMP是在設(shè)計(jì)文件尚不十分深入的情形下確定的。我國目前總承包合同的比例僅占 1%左右。 缺點(diǎn) ：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人責(zé)任重大，往往要求他是全能式的人物。 ?矩陣組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn) ：以較少的人力，實(shí)現(xiàn)對多個(gè)項(xiàng)目的高效管理。 Project Management 第二章 工程項(xiàng)目決策、立項(xiàng)與管理策劃 業(yè)主方管理組織結(jié)構(gòu)策劃 案例： 【 某市軌道交通工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu) 】 （ 1）增設(shè)一位副總經(jīng)理， 負(fù)責(zé)運(yùn)營部和物業(yè)開發(fā)部； （ 2）縱向由 7個(gè)部門增加 為 11個(gè)，橫向有 4個(gè)增加 為 6個(gè)； （ 3）增設(shè)總經(jīng)濟(jì)師和總 會計(jì)師辦公室。 通常用圖形描述。 —— “WHO” Project Management 第二章 工程項(xiàng)目決策、立項(xiàng)與管理策劃 PMB000招投標(biāo)階段項(xiàng)目管理的任務(wù) 備注 PMB1000招投標(biāo)階段的投資控制 PMB1010 審核概算和施工圖預(yù)算 (概算和預(yù)算由設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)編制 ) PMB1020 審核招標(biāo)文件和合同文件中有關(guān)投資的條款 PMB1030 審核、分析各投標(biāo)單位的投標(biāo)報(bào)價(jià) PMB1040 定期向業(yè)主提交投資控制報(bào)告 PMB1050 參加評標(biāo)及合同談判 PMB2023招投標(biāo)階段的進(jìn)度控制 PMB2023 編制施工總進(jìn)度規(guī)劃，并在招標(biāo)文件中明確工期總目標(biāo) PMB2023 審核招標(biāo)文件和合同文件中有關(guān)進(jìn)度的條款 PMB2030 審核、分析各投標(biāo)單位的進(jìn)度計(jì)劃 PMB2040 定期向業(yè)主提交進(jìn)度控制報(bào)告 PMB2050 參加評標(biāo)及合同談判 Project Management 第二章 工程項(xiàng)目決策、立項(xiàng)與管理策劃 工作 部門 工作 任務(wù) 項(xiàng)目經(jīng)理部 投資控制部 進(jìn)度控制部 質(zhì)量控制部 合同管理部 信息管理部 Project Management 第二章 工程項(xiàng)目決策、立項(xiàng)與管理策劃 提出問題 籌 劃 決 策 執(zhí) 行 檢 查 提出解決問題的多個(gè)可能的方案 對可能的方案進(jìn)行比較 從多方案中選擇 執(zhí)行決策 決策是否執(zhí)行 決策執(zhí)行效果 如發(fā)現(xiàn)新的問題 3．管理職能分工策劃 —— 五個(gè)職能 是針對一項(xiàng)任務(wù)，組織中各任務(wù)承擔(dān)者管理職能上的分工。 Project Management 第二章 工程項(xiàng)目決策、立項(xiàng)與管理策劃 ? 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)選擇原則 ?力求項(xiàng)目管理決策路徑短 ?有利于發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 ?力求對項(xiàng)目目標(biāo)的整體控制 ?力求組織結(jié)構(gòu)具有靈活性和適應(yīng)性 ?高效地利用項(xiàng)目管理資源 Project Management 第二章 工程項(xiàng)目決策、立項(xiàng)與管理策劃 業(yè)主方管理組織結(jié)構(gòu)策劃 案例： 【 某市軌道交通工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu) 】 （ 1）軌道交通項(xiàng)目有限 公司與指揮部聯(lián)合辦公； （ 2）技術(shù)審查咨詢委員 會和專家顧問組，對外不 不發(fā)布指令； （ 3）總工程師對七個(gè)工作 部門不直接下達(dá)指令。 ?職能組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn) ：有利于發(fā)揮專業(yè)人才的作用，有利于人才的培養(yǎng)和水平的提高。 Project Management 第二章 工程項(xiàng)目決策、立項(xiàng)與管理策劃 三、業(yè)主方管理方式策劃 1．經(jīng)典的業(yè)主方管理方式 ?自主管理方式 ?委托管理方式 ?一體化管理方式 Project Management 第二章 工程項(xiàng)目決策、立項(xiàng)與管理策劃 2．影響業(yè)主方選擇管理方式的因素 ?項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)屬性、規(guī)模 ?業(yè)主方的建設(shè)管理能力、偏好等 ?項(xiàng)目的復(fù)雜程度 例如：公益性項(xiàng)目由于業(yè)主主題的缺位，宜采用委托管理方式； 例如：項(xiàng)目越復(fù)雜，對管理者的要求越高，宜采用委托管理方式。②選擇理想的 CM公司 /經(jīng)理難。② CM單位的提前介入，改善了設(shè)計(jì)的“可施工性”，提高了施工效率。 EPC方式下，建設(shè)市場中符合要求的承包商較少，業(yè)主方難以通過競爭性招標(biāo)獲得競爭帶來的好處。采用 EPC方式，設(shè)計(jì)、采購和施工可以有序地深度交叉，從而有效地縮短了建設(shè)周期。 缺點(diǎn) ：①在建設(shè)市場信用缺失的情況下， DB總包商在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，有增加工程造價(jià)的動(dòng)機(jī)，業(yè)主難以控制。②項(xiàng)目實(shí)施可以被顯著加快。②可以縮短建設(shè)周期。②設(shè)計(jì)與施工互相脫節(jié)，設(shè)計(jì)變更多。