【正文】 發(fā)能力 產(chǎn)品開發(fā) 基本原則 戰(zhàn)略 合作對手的價(jià)值活動比自己做得更好 ， 而這些價(jià)值活動是企業(yè)需要的 企業(yè)已經(jīng)建立了保護(hù)自己核心能力的壁壘 企業(yè)自己單獨(dú)進(jìn)行某價(jià)值活動的風(fēng)險(xiǎn)太大 某些價(jià)值活動具有較高的外部性 ， 且易被對手模仿 ， 從而難以專有 3C：兼容 (patibility)；能力 (petency)；承諾 (mitment)。德魯克 (Peter F． Drucker)曾言，“一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務(wù)來定義的。 ? 戰(zhàn)略性計(jì)劃的第三項(xiàng)內(nèi)容是戰(zhàn)略選擇，選擇企業(yè)合適的發(fā)展途徑。共 ? 同的遠(yuǎn)景和使命可以使人們的精神從單調(diào)的日常操作中得到升 ? 華，使人們不停地受到激勵(lì)。 第一節(jié) 遠(yuǎn)景和使命陳述 ? 一、核心價(jià)值觀 (corevalues) ? 核心價(jià)值觀是組織持久的和本質(zhì)的原則。柯林斯，杰里 有效的核心目標(biāo)反映了為公司工作的內(nèi)在動力，它不僅描 ? 述公司的產(chǎn)出或目標(biāo)顧客，而且表達(dá)了公司的靈魂 (soul)。到那時(shí)，由于預(yù)想不到的 ? 新情況，我們的許多戰(zhàn)略和方法已經(jīng)發(fā)生了變化?！雹傧旅媾e一些 ? 公司核心目標(biāo)陳述的例子②： ? Merck公司： ? ●我們的工作是維持和改善人類的生活 ? Sony公司： ? ●享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣 ? WaltDisney公司： ? ●給千百萬人帶來快樂 ? 三、 BHAG目標(biāo) ? 目光遠(yuǎn)大的公司 (visionarypany)經(jīng)常利用大膽的目標(biāo)作為 ? 促進(jìn)進(jìn)步的一種特別有效的手段。通用電 ? 氣公司的目標(biāo)是：“不斷提高競爭力，爭取在所有我們參加的市場 ? 中名列前茅；徹底改革我們的公司，使公司像小公司一樣行動快 ? 捷、靈敏。 ……這種汽車價(jià)格如此低廉，以至于所有收入不 ? 豐的人都有能力擁有一輛，駕駛著它，和家人一起享受在廣闊天地 ? 里馳騁的快樂。 ? ② jamesC Collin3andJerry l POrras(1996) “Building YOur COmpany’s VisiOn” ? Harvard Business Review， SeptemberOctOber， p． 74．． ? 語言表達(dá)出來。戰(zhàn)略是為了達(dá)到 ? 組織總目標(biāo)而采取的行動和利用資源的總計(jì)劃。 核心意識形態(tài) (coreideology) 遠(yuǎn)大的愿景 (envisionedfunure) 核心價(jià)值觀 (cOrevalues) ．弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位 ．作為開拓者，不模仿別人努力 做看似不可能的事情 ．尊重和鼓勵(lì)每個(gè)人的才能和創(chuàng)造力 宏偉、大膽、冒險(xiǎn)的目標(biāo) (10to30yearBHAG) ．成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最名的公司 ．制造一種袖珍晶體管收音機(jī) 核心目標(biāo) (cOrepurpose) ．享受有益于公眾的技術(shù)革新和 技術(shù)應(yīng)用所帶來的真正樂趣 生動逼真的描述 (vMddescription) ．我們將生產(chǎn)遍及全球的產(chǎn)品 …… 我們要成為進(jìn) 入美國市場并在那里直接銷售的第一個(gè)日本公 司 ,我們要由創(chuàng)新獲取成功，而這些創(chuàng)新美國公司卻未能獲得成功，比如晶體管收音機(jī) ,從 現(xiàn)在起的 50年，我們的品牌要在世界范圍內(nèi)家 喻戶曉 ,并且創(chuàng)新與質(zhì)量能與任何最富創(chuàng)新精神的公司相媲美 ,日本制造”將意味著品質(zhì)優(yōu)良，而非任何質(zhì)量低劣?！?(《 孫子兵法 由于競 爭的相對性，長與短、強(qiáng)與弱、虛與實(shí)都是相對的，因此，“彼”與 “己”研究必須相互比較而進(jìn)行，而單純研究“彼”或“己”是沒有意義的。因此，戰(zhàn)略制訂的原則是：揚(yáng)長避短，趨利 擗害和滿足顧客。不同的國家有著不同的社會性質(zhì)，不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。 ? 3．經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要包括宏觀和微觀兩個(gè)方面的內(nèi)容。 ? 4．技術(shù)環(huán)境除了要考察與企業(yè)所處領(lǐng)域的活動直接相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展變化外，還應(yīng)及時(shí)了解： ? (1)國家對科技開發(fā)的投資和支持重點(diǎn)； ? (2)該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動態(tài)和研究開發(fā)費(fèi)用總額； ? (3)技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度； ? (4)專利及其保護(hù)情況。因此，我們稱行業(yè)環(huán)境為“地”。一個(gè)公司的競爭戰(zhàn)略目標(biāo)在于使公司能在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)定 位，以便最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利 ? 的方向變化。競爭對手基本情況研究。 ? 主要競爭對手研究。要收集有關(guān)資料，密切注意競爭對手的發(fā)展動向，分析競爭對手可能開辟哪些新產(chǎn)品、哪些新市場，使企業(yè)在競爭中爭取主動地位。 ? 影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素主要有： ? (1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 ? (2)產(chǎn)品差別化。 ? (3)轉(zhuǎn)移成本 (switchingcosts)。 ? (4)資本需求。其包括掌握銷售渠道的優(yōu)勢、專有的產(chǎn)品．技術(shù)、最佳原料來源控制、學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線等。 ? 影響入侵者對報(bào)復(fù)估計(jì)的因素主要有，行業(yè)過去對入侵者的行為反應(yīng)以及入侵者對自身能力的估計(jì)。如果行業(yè)現(xiàn)行價(jià)格水平高于進(jìn)入扼制價(jià)格，則入侵者預(yù)計(jì)入侵將有利可圖。產(chǎn)品的使用價(jià)值或功能相同，能夠滿足的消費(fèi)者的需要相同，在使用過程中就可以相互替代，生產(chǎn)這些產(chǎn)品的企業(yè)間就可能形成競爭。 ? 替代品生產(chǎn)商的分析主要包括兩個(gè)內(nèi)容： ? (1)判斷哪些產(chǎn)品是替代品 ? ? (2)判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅 ? ? 前項(xiàng)工作較易進(jìn)行，后項(xiàng)較為復(fù)雜。 ? (2)不同買方的討價(jià)還價(jià)能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價(jià)格競爭， 從而影響企業(yè)的獲利力。 ? (8)買方對產(chǎn)品是否具有充分信息 ? ? 5．供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力研究。這里主要討論影響供應(yīng)商討價(jià)還價(jià) 能力的因素。 ? (3)本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶 ? ? (4)要素是否是該企業(yè)的主要投入資源 ? ? (5)要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低 ? ? (6)要素供應(yīng)者是否有“前向一體化”的威脅 ?前向一體化指要素供應(yīng)商在向顧客提供要素的同時(shí)，自己也生產(chǎn)耗用這種要素的產(chǎn)品或服務(wù)。 ? 一個(gè)行業(yè)中戰(zhàn)略群體為數(shù)不多，它們采取本質(zhì)上有所不同的戰(zhàn)略。 ? 一般來說，移動壁壘的高低決定行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群間的競爭激烈程度。 ? (4)各戰(zhàn)略群間的差異度或離散度。 ? (2)企業(yè)所處的戰(zhàn)略群的特征。 ? 3．在戰(zhàn)略群分析時(shí)，可以繪制行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分布圖。 ? (2)所選的變量不可一同變化。給出了 1990年代美國軟飲料行業(yè)的戰(zhàn)略群分布。 ? 2．競爭對手分析的目的是，認(rèn)識在行業(yè)競爭可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應(yīng)。 ? (1)“未來目標(biāo)”研究主要考察競爭對手的遠(yuǎn)景和使命陳述，進(jìn)一步可以考察對手不同層級的目標(biāo)陳述。據(jù)報(bào)道， 1970年代初，大多數(shù)啤酒公司嘲笑 Miller公司的這一舉動，但后來他們卻紛紛效仿。利用波特的思想，將公司看成一系列價(jià)值活動的集合，考察對手各價(jià)值活動，并與本企業(yè)和其他公司相應(yīng)價(jià)值活動進(jìn)行比較，從而判斷對手及本企業(yè)的實(shí)。具體戰(zhàn)略類型分析參見下文。比如，典型的例子是 PhilipMorris公司 1970年 (一家煙草公司，其著名品牌“萬寶路” )收購 Miller公司 (一家啤酒公司 )，從煙草行業(yè)進(jìn)入了啤酒行業(yè)，把在煙草行業(yè)中的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn) ——市場細(xì)分策略 ——帶入啤酒行業(yè)，從而打破了啤酒行業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營思維：啤酒市場是同質(zhì)市場，只要推出一種產(chǎn)品及一種包裝，消費(fèi)者就得到了滿足。 ? 該分析框架的左側(cè)描述了驅(qū)使競爭對手行動的因素：未來 目標(biāo) (future goals)和．對手關(guān)于自身和行業(yè)的假設(shè) (assump— tions)；右側(cè)描述了競爭對手現(xiàn)在在做什么和它能做什么：現(xiàn)行 戰(zhàn)略 (currentstrategy)和對手的 (capabilities)。識別行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的競爭對手并非難事，但要識別潛在的競爭對手并非易事。 ? (3)圖軸變量無需連續(xù)性或單調(diào)性。選擇的原則是： (1)作為圖軸的戰(zhàn)略變量應(yīng)該是那些對行業(yè)內(nèi)移動壁壘起決定作用的變量。 ? (3)企業(yè)在戰(zhàn)略群中的地位。 ? (1)行業(yè)特征。 ? (2)戰(zhàn)略群所建立的產(chǎn)品差異性。行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群間在競爭、利潤率等方面的差異是由于移動壁 (mobility barrier)的存在。波特認(rèn)為，在一個(gè)給定的行業(yè)內(nèi)，公司的戰(zhàn)略選擇可以由以下方面表現(xiàn)出來：①專業(yè)化程度；②品牌；③促銷方式；④分銷渠道選擇；⑤產(chǎn)品質(zhì)量；⑥技術(shù)領(lǐng)先程度；⑦縱向一體化；⑧成本結(jié)構(gòu)；⑨銷售服務(wù)；⑩價(jià)格政策；⑥財(cái)務(wù)杠桿；⑩與母公司關(guān)系；⑩與母國及東道國政府的關(guān)系。 ? 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力影響因素主要有： ? (1)要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度。 ? (1)供應(yīng)商能否根據(jù)企業(yè)的需要按時(shí)、按質(zhì)、按量地提供所需 生產(chǎn)要素，影響著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的維持和擴(kuò)大。 ? (7)買方行業(yè)獲利狀況。 ? 4．買方的討價(jià)還價(jià)能力研究。消費(fèi)者購買產(chǎn)品是為了享用其使用價(jià)值，消費(fèi)者在購買商品時(shí)將會根據(jù)自己收入水平選擇最佳的需求滿足。 ? 3．替代品生產(chǎn)商研究。行業(yè)進(jìn)入扼制價(jià)格是指入侵者設(shè)想克服進(jìn)入壁壘及其遭到報(bào)復(fù)的風(fēng)險(xiǎn)恰好為入侵帶來的潛在報(bào)酬所平衡時(shí)的價(jià)格水平。政府往往限制甚至封鎖、也往往會鼓勵(lì)或補(bǔ)貼對某行業(yè)的進(jìn)入。 ? (5)在位優(yōu)勢。這種成本包括雇員重新培訓(xùn)成本、新的輔助設(shè)備成本、檢查考核新資源所需的時(shí)間及成本、技術(shù)上依賴的需要幫助成本、建立新關(guān)系的心理代價(jià)等等。差別化迫使入侵者耗費(fèi)大量資金克服原有的 顧客忠誠，這種努力通常帶來初始階段的虧損，并且常常要經(jīng)歷一 個(gè)延續(xù)階段。規(guī)模經(jīng)濟(jì)表明企業(yè)經(jīng)營只有達(dá)到 一定規(guī)模，才能收回經(jīng)營過程中的各種耗費(fèi)。潛在競爭者進(jìn)入行業(yè)，變成顯在的競爭者， 由于它的新的業(yè)務(wù)能力和充裕的資源，這將導(dǎo)致行業(yè)競爭更加激 烈，其結(jié)果是產(chǎn)品價(jià)格可能被壓低或從業(yè)者的經(jīng)營成本上升，從而 ? 導(dǎo)致行業(yè)利潤率下降。 ? 競爭對手的發(fā)展動向研究。為了在眾多的同種產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家中找出主要競爭對 手，必須對它的競爭實(shí)力及其變化情況進(jìn)行分析和判斷。 ? (1)競爭對手基本情況研究； ? (2)主要競爭對手研究； ? (3)主要競爭對手的發(fā)展動向研究。 ? (一 )行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析 ? 一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力，如圖 10． 3所示。 ? 二、行業(yè)環(huán)境 ? 制訂競爭戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是將一個(gè)公司與其環(huán)境建立聯(lián)系。微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素。 ? 2．社會文化環(huán)境包括一個(gè)國家或地區(qū)的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、價(jià)值觀念等。其大致可以歸納為政治、社會、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然等五個(gè)方面。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)必須 能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，與顧客相匹配 (fit)。波特(Michael E． Porter)認(rèn)為 “競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為顧客所能創(chuàng)造的價(jià)值”②。用 《 孫子兵法 》 的語言，環(huán)境分析的內(nèi)容是“天、地、彼、己”和 “顧客 (目標(biāo)市場 )”，其目的是“知天知地，知彼知己”和“知顧客”。它是組織的夢，如同個(gè)體人一樣對未來的夢。 ? 遠(yuǎn)景和使命描述了組織未來期望達(dá)到的圖景和組織為之奮斗 ? 的任務(wù)?？铝炙?，杰里 福特全力以赴地推動自己的公司朝向 ? 一個(gè)驚人的目標(biāo)前進(jìn)：“使汽車大眾化。 ? 前通用電氣公司總裁杰克 ……最重要的是，我相信這一點(diǎn)，因?yàn)?Merck ? 公司所專心從事的治病救人的工作是一項(xiàng)正當(dāng)?shù)氖聵I(yè)，是一項(xiàng)激 ? 勵(lì)人們?nèi)粝胱龀鰝ゴ髣?chuàng)舉的事業(yè)。前 Merck公司總裁羅伊 舉一些公司核心價(jià)值觀陳述的例子①： Merck公司： ●誠實(shí)與正直 ●共同的社會責(zé)任 ●基于科學(xué)的創(chuàng)新，而不是模仿 ●公司各項(xiàng)工作的絕對優(yōu)秀 ●利潤，但是利潤應(yīng)來自有益于人類的工作 Sony公司： ●弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位 ●作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情 ●尊重和鼓勵(lì)每個(gè)人的才能和創(chuàng)造力 WaltDisney公司： ●不許悲觀失望 ●弘揚(yáng)和宣傳健康向上的美國文化 ●創(chuàng)新，夢想，想像 ●對工作充滿熱情，細(xì)致入微，持之以恒 ●永遠(yuǎn)保持迪斯尼公司的神奇形象 ? 二、核心目標(biāo) (COlepurpose) ? 核心目標(biāo)是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標(biāo)或公司 ? 戰(zhàn)略 (corepurposeisaraisond39?！澳抗膺h(yuǎn)大的公司 (visionary— ? p： ny)的核心價(jià)值觀不需要理性的或外在的理由，它們不隨趨勢和 ? 時(shí)尚的變化而變化，甚至也不隨市場狀況的變化而變化。 ? 核心意識形態(tài)由核心價(jià)值觀 (corevalues)和核心目標(biāo) (corepur— ? pose)兩部分構(gòu)成，它給組織提供了長久存在的基礎(chǔ)，是組織的精神。 ? ?