情境領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)-2(文件)
【正文】 成工作。 17 SITUATIONAL LEADERSHIP 2. The Four Leadership Styles 四種風(fēng)格 ? S1 Directing 指令式 ? S2 Coaching 教練式 ? S3 Supporting 支持式 ? S4 Delegating 授權(quán)式 18 SITUATIONAL LEADERSHIP 3. Development Level of Individual 四個階段 高 中等 低 高的勝任能力 高的投入程度 足夠的勝任能力 不定的投入程度 一些勝任能力 低的投入程度 低的勝任能力 高的投入程度 D4 D3 D2 D1 已發(fā)展 發(fā)展中 19 SITUATIONAL LEADERSHIP 1) 個人發(fā)展階段取決于兩個因素的組合： ? Competence 工作能力 ? Commitment 對工作的投入 20 SITUATIONAL LEADERSHIP Competence 工作能力 ? 與工作任務(wù)相關(guān)的知識 ? 正規(guī)教育 ? 崗位培訓(xùn) ? 工作經(jīng)驗 ? 對組織機構(gòu)的了解 ? 可以掌握的技巧 ? 制定計劃 ? 時間管理 技巧 ? 人際關(guān)系技巧 21 SITUATIONAL LEADERSHIP Commitment 對工作的投入 ? 動機 ? 對工作任務(wù)感興趣并樂于投入到工作中 ? 對成功的渴望與激情 ? 信心 ? 對自已的工作能力有自信 22 SITUATIONAL LEADERSHIP 2) Four Development Levels of individual 部屬發(fā)展四個階段 ? D1 the Enthusiastic Beginner 熱忱的初學(xué)者 ? D2 the Disillusioned Learner 覺醒的學(xué)習(xí)者 ? D3 the Capable but Cautious Performer 能干但謹(jǐn)慎的工作者 ? D4 the Selfreliant Achiever 獨立處事的成功者 23 SITUATIONAL LEADERSHIP 4. Matching Leadership Style to Development Level 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與發(fā)展階段的配合 24 SITUATIONAL LEADERSHIP Style Diagnosis Directing 領(lǐng)導(dǎo)方式剖析 第一種領(lǐng)導(dǎo)方式 指揮型 第一種領(lǐng)導(dǎo)方式的主要特征表現(xiàn)為對下屬的高度指揮，這種領(lǐng)導(dǎo)方式 適用于低級水平的下屬，通過頻繁的指揮，向下屬傳授與任務(wù)相關(guān)的 知識。 指揮型領(lǐng)導(dǎo)方式的交流方法： ? 領(lǐng)導(dǎo)者與下屬經(jīng)常交流； ? 主要的交流方式是領(lǐng)導(dǎo)對下屬的單向交流； ? 領(lǐng)導(dǎo)者提出詳盡的問題檢查下屬對任務(wù)的理解和下屬的工作進(jìn)展。 在下列情況下，教練型領(lǐng)導(dǎo)方式會產(chǎn)生很好的效果： ? 當(dāng)一個中低級下屬具備一定的能力但又不具備所需的全部技巧、知識和資料、而他本人又缺乏動力或者精神沮喪； ? 當(dāng)一個低水平的下屬在領(lǐng)導(dǎo)者的監(jiān)督下工作表現(xiàn)很好時； ? 當(dāng)下屬具備一些技巧和經(jīng)驗，但沒有足夠的資料，或?qū)栴}沒有充分地了解時； ? 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者想激起某個具備一定技能和知識的人對工作的投入時； ? 當(dāng)一個中高級水平的下屬的時間緊迫而任務(wù)風(fēng)險很大時。領(lǐng)導(dǎo)者的大力支持有助 于下屬克服缺乏動力、信心不足等問題，從而更加投入地工作。 31 SITUATIONAL LEADERSHIP 處理下屬缺乏自信心的方法： ? 提供更多的培訓(xùn)； ? 理解下屬的不安全感； ? 回顧以往的成功； ? 具體地指出下屬的優(yōu)點； ? 表達(dá)你對下屬工作能力的信心； ? 提供幫助 “需要我?guī)褪裁疵?？? ? 將新任務(wù)同過去的經(jīng)驗聯(lián)系起來。 35 SITUATIONAL LEADERSHIP 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者的工作內(nèi)容： ? 確立目標(biāo)； ? 建立一個良好的信息體系； ? 設(shè)立與工作相宜的獎勵； ? 制定應(yīng)急計劃； ? 緩解小組內(nèi)部或個別小組成員之間的矛盾； ? 提供資料及具有挑戰(zhàn)性的新工作； ? 著手于公共關(guān)系； ? 著重于團隊建設(shè)； ? 提供培訓(xùn)。 第二種領(lǐng)導(dǎo)方式：教練型 ? 領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)問題； ? 領(lǐng)導(dǎo)者確立目標(biāo)； ? 領(lǐng)導(dǎo)者制定解決問題的行動方案，然后征求下屬的意見； ? 領(lǐng)導(dǎo)者向下屬解釋已作出的決定，并征詢下屬的意見，從而加強雙方的雙向交流； ? 領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵、表揚下屬的進(jìn)取心； ? 領(lǐng)導(dǎo)者在聽取下屬的意見、觀點以及感受的基礎(chǔ)上最終決定工作步驟及解決方法； ? 領(lǐng)導(dǎo)者繼續(xù)指導(dǎo)下屬的工作； ? 領(lǐng)導(dǎo)者評估下屬的工作表現(xiàn)。 Step 2: Specify clearly the level of performance that you want this person to acplish in this responsibility or task. 第二步： 詳盡、清晰地界定該人完成其職責(zé)或任務(wù)的績效水平。四種領(lǐng)導(dǎo)方式根據(jù)以下三個方面作出相應(yīng)變化 ： 1）領(lǐng)導(dǎo)者提供指令的程度； 2）領(lǐng)導(dǎo)者提供支持的程度； 3）追隨者參與決策的程度。 ? 傾聽法則：少說多聽，可以贏得尊重和信心。 ? 均衡法則：過度激勵或激勵不足都會造成員工的反感。人人都有不同的激勵因素，而且，它們也會隨著時空變遷而不斷改變。 53 SITUATIONAL LEADERSHIP (2) 建立一套正確的激勵理念 領(lǐng)導(dǎo)者必須深信： ? 部屬的動機是可以驅(qū)動的。 ? 部屬愿意自我挑選，產(chǎn)生合理的行為。 ? 金錢的魔力，似乎顯得無所不能，它滿足了絕大部分馬斯洛需求層次說的種種需求。 58 SITUATIONAL LEADERSHIP 四、授權(quán)與情境領(lǐng)導(dǎo)者 59 SITUATIONAL LEADERSHIP 自我反思 ? 你是否常常工作至傍晚？ ? 你是否常把未完成的工作帶回家？ ? 你是否常常要做本來屬于下屬的工作？ ? 你是否覺得生活被工作占去絕大部分時間？ ? 你是否覺得沒有足夠時間去完成所有工作？ 60 SITUATIONAL LEADERSHIP 為何不把工作授權(quán)他人完成 ? 我能把工作做得比別人更好更快 ? 我喜歡工作 ? 教曉徒弟沒有師傅 ? 我沒有時間去訓(xùn)練我的下屬 ? 上司要求我親自把事情辦妥 ? 下屬沒有完成該工作之能力 ? 下屬不愿意負(fù)擔(dān)更多責(zé)任 ? 下屬不愿冒工作犯過之險 61 SITUATIONAL LEADERSHIP 為何要把工作授權(quán)他人完成 ? 我要處理更重要的工作 ? 提升被授權(quán)人之工作能力及自信 ? 將工作以最具成本效益之方式去完成 ? 用腦袋工作，而非用雙手工作 ? 八十 /二十原則 62 SITUATIONAL LEADERSHIP 為何要授權(quán) 你的 生產(chǎn)力 你的職責(zé) 63 SITUATIONAL LEADERSHIP 授權(quán) ? The art of achieving specific and predefined results through the empowerment and motivation of others ? 授權(quán)是一種藝術(shù)，是指通過激勵及授與恰當(dāng)?shù)臋?quán)力，讓別人完成一項具體明確而既定效果的工作 64 SITUATIONAL LEADERSHIP 授權(quán)目的 一、提高工作效益 主管將工作分配給下屬，自己便可以騰出時間，去承擔(dān)更重要的任務(wù)。 五、
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