【正文】 ctive Behavior 指令式行為 ? 設(shè)立目標(biāo)或工作目的； ? 預(yù)先作出如何分配下屬工作的計(jì)劃； ? 與下級(jí)交流工作的輕重緩急關(guān)系； ? 明確個(gè)人在任務(wù)完成過(guò)程中的責(zé)任； ? 確定以后工作的期限； ? 決定工作評(píng)估的方法； ? 示范或講解如何完成具體任務(wù)； ? 檢查下級(jí)是否及時(shí)、適當(dāng)?shù)赝瓿晒ぷ鳌? ? 指令式領(lǐng)導(dǎo)行為建造起構(gòu)架，控制機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，對(duì)于發(fā)展下屬的工作能力很重要。 16 SITUATIONAL LEADERSHIP Supportive Behavior 支持式行為 ? 傾聽(tīng)下屬遇到的困難； ? 表?yè)P(yáng)下屬工作取得的成績(jī)； ? 征求建議或想法； ? 鼓勵(lì)或向下屬保證對(duì)他的工作能力的欣賞； ? 互相交流有關(guān)組織的資料； ? 透露領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的資料； ? 減少解決問(wèn)題或作決定的困難。 ? 支持式領(lǐng)導(dǎo)行為有助于激發(fā)下屬對(duì)工作的投入熱情。 17 SITUATIONAL LEADERSHIP 2. The Four Leadership Styles 四種風(fēng)格 ? S1 Directing 指令式 ? S2 Coaching 教練式 ? S3 Supporting 支持式 ? S4 Delegating 授權(quán)式 18 SITUATIONAL LEADERSHIP 3. Development Level of Individual 四個(gè)階段 高 中等 低 高的勝任能力 高的投入程度 足夠的勝任能力 不定的投入程度 一些勝任能力 低的投入程度 低的勝任能力 高的投入程度 D4 D3 D2 D1 已發(fā)展 發(fā)展中 19 SITUATIONAL LEADERSHIP 1) 個(gè)人發(fā)展階段取決于兩個(gè)因素的組合： ? Competence 工作能力 ? Commitment 對(duì)工作的投入 20 SITUATIONAL LEADERSHIP Competence 工作能力 ? 與工作任務(wù)相關(guān)的知識(shí) ? 正規(guī)教育 ? 崗位培訓(xùn) ? 工作經(jīng)驗(yàn) ? 對(duì)組織機(jī)構(gòu)的了解 ? 可以掌握的技巧 ? 制定計(jì)劃 ? 時(shí)間管理 技巧 ? 人際關(guān)系技巧 21 SITUATIONAL LEADERSHIP Commitment 對(duì)工作的投入 ? 動(dòng)機(jī) ? 對(duì)工作任務(wù)感興趣并樂(lè)于投入到工作中 ? 對(duì)成功的渴望與激情 ? 信心 ? 對(duì)自已的工作能力有自信 22 SITUATIONAL LEADERSHIP 2) Four Development Levels of individual 部屬發(fā)展四個(gè)階段 ? D1 the Enthusiastic Beginner 熱忱的初學(xué)者 ? D2 the Disillusioned Learner 覺(jué)醒的學(xué)習(xí)者 ? D3 the Capable but Cautious Performer 能干但謹(jǐn)慎的工作者 ? D4 the Selfreliant Achiever 獨(dú)立處事的成功者 23 SITUATIONAL LEADERSHIP 4. Matching Leadership Style to Development Level 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與發(fā)展階段的配合 24 SITUATIONAL LEADERSHIP Style Diagnosis Directing 領(lǐng)導(dǎo)方式剖析 第一種領(lǐng)導(dǎo)方式 指揮型 第一種領(lǐng)導(dǎo)方式的主要特征表現(xiàn)為對(duì)下屬的高度指揮，這種領(lǐng)導(dǎo)方式 適用于低級(jí)水平的下屬，通過(guò)頻繁的指揮，向下屬傳授與任務(wù)相關(guān)的 知識(shí)。由于低水平的下屬渴望著手工作及學(xué)習(xí)必要的知識(shí)，因此他們 更需要具體的指導(dǎo)，而不是簡(jiǎn)單的支持。 在下列情況下，指揮型領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)有效果 ： ? 在緊急情況下； ? 短時(shí)間內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)中低級(jí)水平或中高級(jí)水平的下屬； ? 中低級(jí)水平的下屬接受一項(xiàng)復(fù)雜而又非常重要的新任務(wù)； ? 組織機(jī)構(gòu)發(fā)生重大變動(dòng)的情況下； ? 執(zhí)行某一具體任務(wù)的人員缺少經(jīng)驗(yàn)的情況下，比如是一位新員工。 25 SITUATIONAL LEADERSHIP 在下列情況下，指揮型領(lǐng)導(dǎo)難以奏效： ? 領(lǐng)導(dǎo)中低級(jí)、中高級(jí)或高級(jí)水平的下屬； ? 執(zhí)行任務(wù)的人員有能力去自行解決問(wèn)題； ? 過(guò)多地使用這種領(lǐng)導(dǎo)方式； ? 利用此種領(lǐng)導(dǎo)方式申斥別人； ? 沒(méi)有核對(duì)下屬是否已理解你的意圖。 指揮型領(lǐng)導(dǎo)方式的交流方法： ? 領(lǐng)導(dǎo)者與下屬經(jīng)常交流； ? 主要的交流方式是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的單向交流； ? 領(lǐng)導(dǎo)者提出詳盡的問(wèn)題檢查下屬對(duì)任務(wù)的理解和下屬的工作進(jìn)展。 26 SITUATIONAL LEADERSHIP Style Diagnosis Coaching 領(lǐng)導(dǎo)方式剖析 第二種領(lǐng)導(dǎo)方式 教練型 教練型領(lǐng)導(dǎo)方式適用于中低等水平的人。領(lǐng)導(dǎo)者的高度指揮對(duì)下屬 建立自信起到非常重要的作用。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的支持有利于保持下屬 對(duì)工作的投入。 在下列情況下，教練型領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)產(chǎn)生很好的效果： ? 當(dāng)一個(gè)中低級(jí)下屬具備一定的能力但又不具備所需的全部技巧、知識(shí)和資料、而他本人又缺乏動(dòng)力或者精神沮喪； ? 當(dāng)一個(gè)低水平的下屬在領(lǐng)導(dǎo)者的監(jiān)督下工作表現(xiàn)很好時(shí)； ? 當(dāng)下屬具備一些技巧和經(jīng)驗(yàn)，但沒(méi)有足夠的資料，或?qū)?wèn)題沒(méi)有充分地了解時(shí)； ? 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者想激起某個(gè)具備一定技能和知識(shí)的人對(duì)工作的投入時(shí)； ? 當(dāng)一個(gè)中高級(jí)水平的下屬的時(shí)間緊迫而任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大時(shí)。 27 SITUATIONAL LEADERSHIP 在下列情況下，教練型領(lǐng)導(dǎo)方式難以奏效： ? 一個(gè)低水平的下屬，他會(huì)認(rèn)為教練型領(lǐng)導(dǎo)方式的鼓勵(lì)和商量成份太多； ? 一個(gè)中低級(jí)水平的下屬，他會(huì)認(rèn)為教練型領(lǐng)導(dǎo)方式中的指揮成份過(guò)多； ? 一個(gè)高水平的下屬，他會(huì)認(rèn)為這種領(lǐng)導(dǎo)方式指揮和支持的成份都過(guò)多； ? 一個(gè)中低水平的下屬會(huì)認(rèn)為這種方式“有幫助，但干涉也太多”。 28 SITUATIONAL LEADERSHIP 教練型領(lǐng)導(dǎo)方式的交流方法： ? 雙方交流有所增加； ? 領(lǐng)導(dǎo)者向下屬解釋作此決定的原因并征求他們的意見(jiàn)； ? 領(lǐng)導(dǎo)者表?yè)P(yáng)下屬的主動(dòng)性； ? 領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)估下屬的工作表現(xiàn)并給出反饋意見(jiàn)。 29 SITUATIONAL LEADERSHIP Style Diagnosis Supporting 領(lǐng)導(dǎo)方式剖式 第三種領(lǐng)導(dǎo)方式 支持型 支持型領(lǐng)導(dǎo)方式適用于中高級(jí)水平的下屬。領(lǐng)導(dǎo)者的大力支持有助 于下屬克服缺乏動(dòng)力、信心不足等問(wèn)題，從而更加投入地工作。在 支持型領(lǐng)導(dǎo)方式下，下屬很少需要領(lǐng)導(dǎo)指揮。 在下列情況下，支持型領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)產(chǎn)生很好的效果： ? 當(dāng)一個(gè)人具備大部分技能但缺乏信心時(shí)； ? 當(dāng)一個(gè)人具備技能但缺乏動(dòng)力時(shí)； ? 當(dāng)一個(gè)高級(jí)水平的下屬由于生產(chǎn)能力、觀(guān)點(diǎn)認(rèn)識(shí)上的問(wèn)題或者個(gè)人原因不努力工作時(shí)； ? 當(dāng)一個(gè)人喜歡并可能需要他人的認(rèn)同和支持時(shí)。 30 SITUATIONAL LEADERSHIP 在下列情況下，支持型領(lǐng)導(dǎo)方式難以奏效： ? 對(duì)一個(gè)需要領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行更多的指揮而給予較少支持的員工； ? 如果領(lǐng)導(dǎo)人過(guò)多地參與任務(wù)的執(zhí)行； ? 如果過(guò)度地實(shí)行家長(zhǎng)制、給予過(guò)分的支持或表現(xiàn)得過(guò)分友善； ? 當(dāng)贊揚(yáng)過(guò)于籠統(tǒng)而不具體時(shí)。 31 SITUATIONAL LEADERSHIP 處理下屬缺乏自信心的方法： ? 提供更多的培訓(xùn)； ? 理解下屬的不安全感； ? 回顧以往的成功； ? 具體地指出下屬的優(yōu)點(diǎn)； ? 表達(dá)你對(duì)下屬工作能力的信心； ? 提供幫助 “需要我?guī)褪裁疵?？? ? 將新任務(wù)同過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)聯(lián)系起來(lái)。 32 SITUATIONAL LEADERSHIP 解決下屬工作態(tài)度冷漠的方法： ? 探求他們工作