建立并維持競爭優(yōu)勢(文件)
【正文】 企業(yè)就行了。 ? 動態(tài)競爭模型利用一些特定行業(yè)的案例去揭示競爭互動規(guī)律，但是其所反映的理論與方法具有廣泛的指導意義。三位強者為搶奪市場份額演繹著激烈的爭奪大戰(zhàn)，鹿死誰手還難以預料。 價格戰(zhàn)的威脅，目前國際品牌的定位轉移開始挖掘中國低端市場。 Lenovo和 Thinkpad分別在消費和商務市場占據(jù)獨特優(yōu)勢。零庫存也能最大限度的降低成本，無預估風險，無跌價損失。 戴爾 總成本領先 戴爾在中國市場的殺傷力除了其品牌效應以外，就是由其采取的 直銷模式 所支持的全線產(chǎn)品低價策略。繼 2023年底 HP500引爆國內筆記本區(qū)域市場銷售風暴之后，惠普又推出了HP500的升級產(chǎn)品 在區(qū)域市場上大受歡迎，也是惠普低端市場上的殺手锏。 如今，三大國際品牌之間的廝殺已經(jīng)幾近白熱化。 42 競爭者分析 從全球范圍來看，惠普、戴爾與聯(lián)想是 PC市場的三大巨頭。 ?競爭者 ?具有高度市場共通性和高度資源相似性企業(yè)是“明顯并互相認可的直接競爭者”。 ?競爭性對抗對企業(yè)財務會有主要和直接的影響。 ?競爭性對抗會影響各類企業(yè)戰(zhàn)略，但主要是影響企業(yè)業(yè)務層戰(zhàn)略。 競爭性行為 ?競爭性行為 ?競爭性行為被用來建立并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高其市場地位。 ?經(jīng)驗表明，戰(zhàn)略會使一些企業(yè)比其他企業(yè)做的更好。 ?戴爾和惠普之爭 ?企業(yè)戰(zhàn)略成功與否不僅取決企業(yè)初始競爭性行動所決定，還取決于企業(yè)如何預測競爭對手的競爭性反應及企業(yè)如何根據(jù)競爭對手的初始行動（攻擊）進行預測和作出反應。企業(yè)的成功取決其采取的策略和這些策略應用帶來的后果。 ?意義 ?競爭分析是企業(yè)預測自己和其他每個競爭者的競爭對抗的程度和實質的第一步。 ?競爭性行為的驅動因素也會影響企業(yè)競爭性對抗的激烈程度?；萜铡⒋鳡?、聯(lián)想猶如三國鼎立，這三大PC巨頭的一舉一動，都時刻被對手關注。 惠普注重區(qū)域市場的拓展，在“掌控個性世界”的品牌主張以及“商用個性化”的產(chǎn)品策略下，發(fā)布了一系列適合區(qū)域市場的產(chǎn)品。 競爭力轉移到 。 零庫存 的關鍵是按訂單生產(chǎn)，這樣就要求對用戶的需求把握要很準，這其實是和直銷是匹配的。自收購 IBM以來更是形成了雙品牌效應，這種優(yōu)勢也日益凸顯。 威脅 美洲、歐洲市場來自上述兩種品牌的壓力。目前，惠普經(jīng)過多重調整，已經(jīng)穩(wěn)居 PC行業(yè)的霸主地位；而戴爾如今卻身陷重重困境，其創(chuàng)始人邁克爾 戴爾親自出山，其力挽狂瀾的變革行動讓業(yè)界側目；聯(lián)想則堅定的執(zhí)行其全球化擴張戰(zhàn)略。 ? 動態(tài)競爭模型主要適用于某些特定行業(yè)中所存在的兩個或者兩個以上的企業(yè)之間所發(fā)生的競爭對峙。 競爭對手 分析 資源 相似性 市場 共同性 企業(yè)間對峙競爭的模型 : 攻擊和反擊的可能性 資源 相似性 競爭對手是否具有類似的 資源 ? 市場 共同性 競爭對手 分析 企業(yè)間對峙競爭的模型 : 攻擊和反擊的可能性 資源 相似性 市場 共同性 企業(yè)不太可能攻擊那些有可能 實施報復的對手 具有不相似資源的企業(yè)更有可能發(fā)動攻擊 具有相似資源的企業(yè)更有可能相互了解對方的每一個競爭 動作 競爭對手 分析 企業(yè)間對峙競爭的模型 : 攻擊和反擊的可能性 相對的規(guī)模 速度 創(chuàng)新 質量 結果 競性分析 知曉 動機 能力 競爭行為的 動力 市場 共同性 資源 相似性 企業(yè)之間競爭性對抗 攻擊 先行者的利益獎勵 反擊 競爭行動的類別 對市場的依賴度 資源可用度 行動者的聲譽 競爭 慢 /標準 /快周期 市場形式 競爭 可持續(xù)競爭優(yōu)勢 結果 短暫優(yōu)勢
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