【正文】 ? 福利管理 ? 不同員工群體的薪酬設(shè)計 ? 薪酬預(yù)算 、 控制與溝通 ? 與薪酬有關(guān)的政策法規(guī) 參考文獻 ? 陳清泰 吳敬璉： 《 公司薪酬制度概論 》 、 《 可變薪酬體系原理與應(yīng)用 》 ， 中國財政經(jīng)濟出版社 2023 ? 劉軍勝： 《 薪酬管理實務(wù)手冊 》 ， 機械工業(yè)出版社 2023 ? 《 中國人力資源開發(fā) 》 、 《 中國勞動 》 、 《 經(jīng)濟管理 》 、 《 外國經(jīng)濟與管理 》 等各期雜志 ? 人力資源管理及管理咨詢公司等網(wǎng)站 第一章 薪酬與薪酬管理 ? 360度報酬體系 ? 薪酬的構(gòu)成及內(nèi)涵 ? 薪酬的功能 ? 薪酬管理的重點與難點 ? 薪酬管理環(huán)境的變革及其的影響 ? 薪酬管理與其他人力資源管理職能的關(guān)系 一、 360度報酬體系 ? 一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西統(tǒng)稱為報酬（ reward）。 ? 薪酬的構(gòu)成： 基本薪酬： 是指一個組織根據(jù)員工所承擔或完成的工作本身或員工所具備的完成工作的技能和能力而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。是在績效與薪酬之間建立起一種直接的聯(lián)系，績效可以是員工個人的業(yè)績、某一業(yè)務(wù)單位、群體、團隊甚至整個企業(yè)的業(yè)績。不是以員工向企業(yè)提供的工作時間為單位計算薪酬的組成部分的。 二、薪酬的功能 ? 員工方面 經(jīng)濟保障 心理激勵 社會信號 ? 企業(yè)方面 控制經(jīng)營成本 改善經(jīng)營績效 塑造和強化企業(yè)文化 支持企業(yè)變革 三、薪酬管理所面臨的挑戰(zhàn) ? （一）薪酬管理：是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的過程。 （二）薪酬決策 ? 薪酬體系：確定企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎(chǔ)。 ? 薪酬結(jié)構(gòu)：同一組織內(nèi)部的不同職位所得到的薪酬之間的相互關(guān)系。 ? 特殊群體的薪酬：銷售人員、專業(yè)技術(shù)人員、管理人員和高層管理人員被視為特殊體育員工群體。 ? 隨著經(jīng)營環(huán)境不確定性的加強和員工價值觀的多樣化 ， “ 人質(zhì) ” 工資成為企業(yè)激勵員工的重要手段 。 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 人力資源管理戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略性薪酬戰(zhàn)略：如何幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢的相關(guān)薪酬決策。 公司戰(zhàn)略：成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略；競爭戰(zhàn)略：創(chuàng)新戰(zhàn)略、成本領(lǐng)袖戰(zhàn)略、客戶中心戰(zhàn)略。 ? 穩(wěn)定戰(zhàn)略是企業(yè)市場較為穩(wěn)定，增長率較低，關(guān)鍵在于是否能夠維持自己已經(jīng)擁有的技能。 競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 ? 創(chuàng)新戰(zhàn)略是以產(chǎn)品的創(chuàng)新和產(chǎn)品生命周期的縮短為導(dǎo)向，強調(diào)新產(chǎn)品的不斷推出。 ? 客戶中心戰(zhàn)略就是提高客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、服務(wù)速度，滿足客戶的現(xiàn)在需要與潛在需要。 組織扁平化的要求。 。 ：縮短生產(chǎn)周期、創(chuàng)新新的產(chǎn)品和服務(wù)，重點是靈活和活躍、其次技術(shù)和客戶、最后是可靠與質(zhì)量。 ：以項目的完成進行獎勵，以承擔的責任大小付酬。 項目團隊：為某一新項目的完成，特別是新產(chǎn)品的開發(fā)或新系統(tǒng)的設(shè)計。 ：基本薪酬和績效加薪，利潤分享。 ? 請同學(xué)們理出薪酬戰(zhàn)略設(shè)計的思路 第三章 職位薪酬體系 ? 什么是職位薪酬體系？ ? 為什么要實施職位薪酬體系？ ? 實施職位薪酬體系的前提條件 ? 怎樣實施職位薪酬體系？ ? 職位評價的發(fā)展趨勢 一、職位薪酬體系的特點 ? 職位薪酬體系：對職位本身的價值作出客觀的評價，再根據(jù)這種評價的結(jié)果賦予承擔這一職位工作的人與該職位的價值相當?shù)男匠甑囊环N薪酬決定制度。 ； ，操作比較簡單，管理成本較低； 提高自身技能和能力的動力。 第一步：職位分析 第二步：職位評價 第三步：薪酬調(diào)查 第四步：薪酬定位 第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 第六步：薪酬體系的實施和修正 世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。 三、職位評價與職位結(jié)構(gòu) 確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位結(jié)構(gòu)的過程。 的點值。 新薪酬戰(zhàn)略：一是由外部市場來確定基準職位在基本薪酬結(jié)構(gòu)中的位置；二是內(nèi)部公平只是同一職能領(lǐng)域內(nèi)部的公平，而不是跨職能領(lǐng)域的公平。 第四章 技能 /能力薪酬體系 ? 為什么會產(chǎn)生以技能為主的薪酬體系？ ? 技能薪酬體系的設(shè)計 ? 技能薪酬體系的優(yōu)點與缺點 ? 技能薪酬體系設(shè)計的要點 ? 為什么會產(chǎn)生能力薪酬體系？ ? 能力薪酬體系的建立 ? 三種不同薪酬體系的比較 一、技能薪酬產(chǎn)生的背景 ? 職位薪酬的尷尬：進行工作分析時，人們都希望其產(chǎn)生的崗位規(guī)范越具體、越精細越好，諸不知，如此具體、細致的崗位規(guī)范將不利于員工的創(chuàng)新和發(fā)展，有如一副鐐銬緊緊束縛著員工。 適用范圍：所從事的工作比較具體，能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員及辦公室人員。 深度技能：知識、技能的深度問題。 最適合實施技能薪酬體系的是那些管理層和員工愿意進行合作，并且職位結(jié)構(gòu)允許員工可以不受傳統(tǒng)的工作描述約束而自由發(fā)展的組織。 設(shè)計小組：由將要執(zhí)行這種薪酬計劃的部門中的員工和人力資源管理部門、財務(wù)部門、信息管理部門等人員組成。 工作任務(wù)描述的主要內(nèi)容： 要做什么（ what）？如何做（ how）？為什么要做（ why）？對誰做（ who）？在哪里做（ where）？什么時候做（ when）？ ? 評價工作任務(wù)，創(chuàng)建新的工作任務(wù)清單 評價各項工作任務(wù)的難度和重要性程度，然后重新編排任務(wù)信息，對工作任務(wù)進行組合，為技能模塊的界定和定價打下基礎(chǔ)。 ? 技能等級的確定與定價 、能力、技能、績效行為能力的概念。 。員工技能評價者應(yīng)由員工的直接上級、同事、下級和客戶組成。認證與技能評定相結(jié)合確定員工的技能水平，再認證確保員工繼續(xù)保持已有的技能水平。 。因為企業(yè)進行更大的人力資本投資，若不能將此人力資本投資轉(zhuǎn)化為實際生產(chǎn)力時。 ? 單一職位族 /跨職位族：限定在某一單一職位族還是鼓勵跨職位培訓(xùn)計劃。另員工達到技能等級的最高級時，應(yīng)考慮利用利潤分享等其他激勵手段。 能力的冰山模型：知識、技能、自我認知、人格特征和動機五大要素構(gòu)成。 實際操作中的能力分類：核心能力、能力模塊和能力指標。 能力指標：可以用來表示每一能力群中能力水平的可觀察行為。 七、三種薪酬體系的比較 ? 三種薪酬都只是全面薪酬結(jié)構(gòu)中的一個單元，都處于基礎(chǔ)地位； ? 都是為了反映員工的貢獻并提供激勵，提高企業(yè)績效，支撐發(fā)展戰(zhàn)略； ? 但三者的確定依據(jù)、評價對象、關(guān)注重點和建立程序不同。但影響企業(yè)薪酬水平高低的因素眾多，且薪酬的外部競爭性要求和內(nèi)部一致性要求會產(chǎn)生矛盾，比如與市場供求關(guān)系有關(guān)。適用范圍：規(guī)模較大、投資回報率較高、薪酬成本占經(jīng)營總成本的比率較低、產(chǎn)品競爭者較少。 缺點：雇傭優(yōu)質(zhì)員工就要增加其招聘成本，薪酬的市場調(diào)整具有滯后性，應(yīng)做好市場調(diào)查。但減少了企業(yè)的支出，一般與提高未來收益補償相結(jié)合。需求原則：邊際成本等于邊際收益。 ：如果工資低于員工心里最低要求時，則員工“保留”自己的勞動力。 ：需求增加，薪酬水平將提高。 、地域范圍的影響 四、市場薪酬調(diào)查 ? 薪酬調(diào)查目的 化趨勢。 基本薪酬及結(jié)構(gòu)、年度獎金和其他年度現(xiàn)金支付、股票期權(quán)等長期激勵計劃、各種補充福利計劃、薪酬政策等信息。 華虹 NEC職位與市場同類職位薪資比較表 Foundry 工號 美世代碼 職位名稱 總現(xiàn)金收入 25 分位 中位值 75 分位 與 25 分位 與中位值 與 75 分位70 0 44 16 .691 70 0 44 23 5 ,6 30 15 0 ,1 40 16 7 ,8 80 23 2 ,5 59 56 .9% 40 .4% 1. 3%70 7 60 16 .693 70 7 60 27 7 ,1 90 11 5 ,3 12 13 2 ,3 90 15 4 ,6 83 14 0 .4 % 10 9 .4 % 79 .2%70 1 38 16 .693 70 1 38 12 9 ,0 65 11 5 ,3 12 13 2 ,3 90 15 4 ,6 83 11 .9% 2 .5% 1 6 .6 %70 3 40 16 .693 70 3 40 76 ,660 11 5 ,3 12 13 2 ,3 90 15 4 ,6 83 3 3 .5 % 4 2 .1 % 5 0 .4 %70 2 24 16 .244 70 2 24 10 3 ,0 05 88 ,478 11 5 ,5 82 13 6 ,9 70 16 .4% 1 0 .9 % 2 4 .8 %70 2 35 16 .244 70 2 35 71 ,117 88 ,478 11 5 ,5 82 13 6 ,9 70 1 9 .6 % 3 8 .5 % 4 8 .1 %70 7 59 16 .695 70 7 59 79 ,685 71 ,606 10 5 ,0 00 13 2 ,0 63 11 .3% 2 4 .1 % 3 9 .7 %70 9 12 16 .695 70 9 12 57 ,636 71 ,606 10 5 ,0 00 13 2 ,0 63 1 9 .5 % 4 5 .1 % 5 6 .4 %71 0 47 16 .695 71 0 47 54 ,899 71 ,606 10 5 ,0 00 13 2 ,0 63 2 3 .3 % 4 7 .7 % 5 8 .4 %70 9 17 16 .245 70 9 17 56 ,202 68 ,389 91 ,203 11 1 ,8 15 1 7 .8 % 3 8 .4 % 4 9 .7 %70 9 79 16 .245 70 9 79 52 ,958 68 ,389 91 ,203 11 1 ,8 15 2 2 .6 % 4 1 .9 % 5 2 .6 %70 9 81 16 .245 70 9 81 53 ,417 68 ,389 91 ,203 11 1 ,8 15 2 1 .9 % 4 1 .4 % 5 2 .2 %71 1 62 16 .696 71 1 62 51 ,697 42 ,640 50 ,640 64 ,430 21 .2% 2. 1% 1 9 .8 %70 7 63 15 .505 70 7 63 66 ,499 30 ,911 42 ,944 58 ,098 11 5 .1 % 54 .9% 14 .5%71 1 65 15 .505 71 1 65 51 ,581 30 ,911 42 ,944 58 ,098 66 .9% 20 .1% 1 1 .2 %71 1 63 16 .246 71 1 63 51 ,581 60 ,299 78 ,776 95 ,495 1 4 .5 % 3 4 .5 % 4 6 .0 %市場數(shù)據(jù) 偏離率 華虹 NEC職位與市場同類職位薪資比較表 制品技術(shù)部 工號 美世代碼 職位名稱 總現(xiàn)金收入 25 分位 中位值 75 分位 與 25 分位 與中位值 與 75 分位70 0 97 18 .461 科長 17 1 ,9 78 10 9 ,0 46 16 8 ,7 11 20 2 ,2 19 57 .7% 1. 9% 1 5 .0 %70 1 10 18 .461 科長 17 1 ,6 61 10 9 ,0 46 16 8 ,7 11 20 2 ,2 19 57 .4% 1. 7% 1 5 .1 %70 5 78 18 .462 主任 44 ,002 80 ,052 11 9 ,9 88 14 4 ,9 32 4 5 .0 % 6 3 .3 % 6 9 .6 %70 5 18 18 .462 主任 84 ,133 80 ,052 11 9 ,9 88 14 4 ,9 32 5. 1% 2 9 .9 % 4 1 .9 %70 1 21 18 .462 主任 13 0 ,1 28 80 ,052 11 9 ,9 88 14 4 ,9 32 62 .6% 8. 5% 1 0 .2 %70 8 87 18 .465 組長 58 ,119 42 ,672 74 ,486 97 ,647 36 .2% 2 2 .0 % 4 0 .5 %70 9 53 18 .467 高級技工 43 ,849 38 ,789 47 ,125 76 ,128 13 .0% 7 .0%