【正文】 標體系為主導(dǎo) ， 以項目的技術(shù)系統(tǒng)說明為依據(jù) ， 由上而下 ， 由粗到細進行 。 如果一個工作包的工期超過 10天 ， 就應(yīng)該在這個工期內(nèi)設(shè)立檢查或監(jiān)視點 ， 也可以說 35天設(shè)立一個檢查或監(jiān)視點 ， 以期進度的問題可以在不太長的時間內(nèi)被發(fā)現(xiàn) 。 有了這一招 ， 別人就不敢隨便蒙你 ， 有了這一手 ， 別人就看你老練不再欺負你 （ 記?。菏悄阕约?—你的做人做事 ， 教會了別人怎樣對待你 ） 。 危機意識管理 第２單元。引子：不能“格殺勿論” 1。敬酒不吃吃罰酒：主管為什么板面孔？ —— 是你逼他的 5。 ——為什么需要危機意識管理？ “獎不如罰”還是“罰不如獎”？ 什么樣的工資結(jié)構(gòu)可以讓人“關(guān)心” 責任工資 基本工資 1500 2022 + 1800 2500 ——為什么需要危機意識管理？ 錢 心 什么叫關(guān)心？ 如何用錢可以讓人的心最能“聞風而動”？ “獎不如罰”還是“罰不如獎”？ Y=K*X+B Y=700+ Y=1200+ 出貨數(shù)量 底薪 ——為什么需要危機意識管理？ 拿錢買競爭 ——競爭不是浪費 1 。 。個別民營企業(yè)采用的“末位淘汰制” 分類淘汰法（孤立少數(shù)）： 愿意做事 勉強做事 不愿做事 能 勉強 不能 德 才 提拔 培訓(xùn) 培訓(xùn) 培訓(xùn)或辭退 激勵機制 培訓(xùn)或勸退 培訓(xùn)或辭退 X辭退 X辭退 X辭退 ——如何進行危機意識管理 才 德 危險區(qū) 淘汰區(qū) 最后名 最后名 第一名 第一名 淘汰法 按“德”和“才”把一個部門或公司的人員排出名次，然后放入對應(yīng)的格里，以決定去留 績效考核末位淘汰法 —— 排名末位淘汰法：你的分布點在哪里？ ——如何進行危機意識管理 干部危 機意識 10% 50% 用 10%的投入賺取 50%的回報： 共產(chǎn)黨有人才梯隊建設(shè) 皇朝家俬的顧問組 華強本邦電器 選擇與權(quán)力 深圳某防疫站 ——如何進行危機意識管理 投入 10%獲得 50% 30人 3 36人 36人 24 10% 50% ——如何進行危機意識管理 投入 10% 獲得 50% 干部職務(wù)代理人制度 不行者走人 稽核隊伍建設(shè) 留下優(yōu)秀人員 儲備干部的聘用 淘汰落后者、優(yōu)化隊伍 部分干部基本素質(zhì)提高（某些崗位招聘較高薪的人） 生存危機、干活的人拼命拿出結(jié)果來、結(jié)果導(dǎo)向主動積極、自行克服人性弱點 你投入 10%的儲備干部 你得到每個人 1。 ” ——韋爾奇 案例： GE通過 10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力 第２單元 制度與稽核管理 制度管理有誤區(qū) 制度有效的幾個環(huán)節(jié) 四兩搏千斤 扣分法 不是老生常談 ——制度管理有誤區(qū) ★ 制度的常見誤區(qū)： 制度不是口號 、 不是注意事項 、 不是通知：能把制度轉(zhuǎn)換為檢查表嗎 ？ 錯誤假設(shè)：知道了就會那幺去做 制度理想化：原因 ——問題發(fā)生后人們嚴陣以待 制度別理想化：“打不贏就別打！” 制度不是定在兩人之間 ， 而是三人之間 你 他們 你 他 他 我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔 ， 但如果你想要升遷 ，最好先學會寫 。 于是 ，給予員工明確的方向 ——職業(yè)發(fā)展的期望 、 未來成就的預(yù)期 ， 都成為企業(yè)管理的必然組成部分 。 ★ 愿景管理的誤區(qū)： 江門一港資企業(yè) “ 要辦二十個工廠 ， 你們都有機會 ” 作為一位老板 ， 你必須： （ 1） 毛主席是 “ 一句頂一萬句 ” ， 你 “ 一句頂一句 ” 就行 （ 2） 不要輕易承諾：說八分做十分 ， 說十分做十二分 （ 3） 60%要能兌現(xiàn) ， 30%是讓人奮進的正確觀點 ， 10%可以是大家可以接受 、 想象的理想 第４單元 目標與績效管理 注：相關(guān)知識請參照李澤堯主編《企業(yè)目標責任制考核方法與實例》一書 及李澤堯指導(dǎo)編著之《工程施工企業(yè)目標責任制考核方法與實例》一書 能否 如何做 能否做 愿否 要否做 愿做事與能做事 為什么需要績效考核 可能性 必要性 素質(zhì) 測評 人事考核 績效考核 考核內(nèi)容 知識構(gòu)成及知識水平 心理承受能力 掌握的工作技能 智力水平、應(yīng)變能力 了解其品行；（義、信、勇、謀） 掌握其業(yè)績；（高效率 +高效果） 清楚其能力；（能力分解為可以測量的四部分：一是常識、專業(yè)知識；二是技能和技巧；三是工作經(jīng)驗；四是體力。 角色 1：輸出 A是輸入 a的函數(shù) A=F1（ a） ； 函數(shù)關(guān)系 F1—代表角色 1的功能 角色 2：輸出 B是輸入 b的函數(shù) B=F2（ b） ； 函數(shù)關(guān)系 F2—代表角色 2的功能 角色 3：輸出 C是輸入 c的函數(shù) C=F3（ c） ； 函數(shù)關(guān)系 F3—代表角色 3的功能 崗位是一個或多個角色的組合 如何進行績效考核 出發(fā)點 過程 結(jié)果 出發(fā)點 過程 結(jié)果（績效） 實例 個人的素質(zhì)、學歷 個人的責任心 個人的工作態(tài)度 個人的工作能力 上進心 自我完善、學習提高 如何做？ 是否按規(guī)矩認真去做（行動上是否認真執(zhí)行每一個步驟）該執(zhí)行的動作是否不折不扣地執(zhí)行 犯錯次數(shù) 產(chǎn)量的多少 合格品率 效率 —單位時間產(chǎn)量 業(yè)務(wù)量、銷售金額 特點 千里之行，剛剛在足下 進行過程中 結(jié)果面，效果面 完成后的情形 柔性、主觀性強 過程監(jiān)控、稽核 一個工作單元（崗位）的輸出值，直觀可見 與績效是兩回事，恰如昨天的成功與今天的成功是兩回事一樣 過程是結(jié)果的保證 ——是必要條件，但未必是充分條件 結(jié)果才是一個組織，一個企業(yè)所追求的目標，企業(yè)的生存與發(fā)展必須以結(jié)果為準 出發(fā)點、過程與結(jié)果 如何進行績效考核 過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點 序號 過程與結(jié)果的關(guān)系 考核重點 說明 過程 結(jié)果 1 有好（或壞）的結(jié)果就一定因為有好（或壞）的過程 √ 只考核結(jié)果即可 2 有好的過程未必有好的結(jié)果 √ 重點是對過程的考核 如何進行績效考核 序號 過程可監(jiān)控的程度 要否固定工資 舉例 要 不要 1 100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控“用心沒有心，可以一目了然” √ 辦公室文員 2 100%的不可監(jiān)控 √ 兼職業(yè)務(wù)員 過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍 如何進行績效考核 如何進行績效考核 目標考核里的結(jié)果導(dǎo)向 供應(yīng)部 制造部 考核制造部時，供應(yīng)部的物料延期部分， 要否扣除不算？ KPI指標設(shè)定的指導(dǎo)原則 、部門銜接 ——結(jié)合流程 、企業(yè)戰(zhàn)略傾向性 直線主管不會做怎么辦 ? 各部門不配合怎么辦 ? 1。脫離流程，變成人力資源部門的事情 5。 群體智慧挖掘技術(shù) 第２單元 。 第二步：每一個 成員匿名地 、 獨立地完成第一組問卷 。 第一輪的結(jié)果常常能激發(fā)出新的方案或改變某些人的原有觀點 。 第六步：將各個方案同標準相比較 第七步： 選出最佳的解決辦法 點式計劃法 ——分別寫紙條 ——公開 ——分別選出重點問題 按照自己的判斷為自己認為重要的觀點加注重要記號。 在所有的想法都記錄下來之前不進行討論 。 這張桌子上除了一系列的計算機終端處別無他物 。 第２單元 團隊氣氛營造藝術(shù) 案例思考 : 某老板說他希望學習毛澤東 ， 要所領(lǐng)導(dǎo)的人 “ 沒飯吃也要跟他一起鬧革命 ” 。 ?組織氣氛 70%取決于管理者的風格 ?美國管理大師麥克利蘭認為管理風格有以下六種： 強制型：強調(diào)立即服從 權(quán)威型：提供長遠目標和愿景 親和型：注重建立和。 目標和工作 共識 個人行為 價值觀途徑 ?假設(shè)：如果人們能夠充分地互相理解，他們就會有效地共同工作 ?基本原則：公開，坦誠地討論群體內(nèi)部關(guān)系與沖突會形成相互信賴的氣氛，并因此建立起有效的團隊工作 ?目的：確保團隊成員能夠以誠實的私人方式進行相互交往 人際關(guān)系途徑 ?創(chuàng)造一種統(tǒng)一感 建立明確的團隊界限 ?培養(yǎng)充分的交流 形成凝聚力 ?培養(yǎng)一種對團隊的自豪感（職業(yè)化訓(xùn)練、業(yè)績宣傳） 形成一種強烈的團隊同一性意識 團隊目標 社會統(tǒng)一性途徑 引伸：團隊與宗教 神圣感 感動與流淚 。 個人評論和票數(shù)統(tǒng)計都投影在會議室內(nèi)的屏幕上 。 第四步：每一個隊員 獨立把各種想法排出次序 ，最后的決策是綜合排序最高的想法。 頭腦風暴法 ——？？ 用過嗎 ？ 名義群體法 第一步： 討論之前 ， 每個成員獨立地寫下他對問題的看法 第二步：每個成員將自己的想法提交給團隊 。 德爾菲法了有斯缺點 ， 它太耗時間了 。 第四步：每個成員收到一本問卷的結(jié)果的復(fù)制件 。 鳥瞰人心 ——澤堯人類心理歷程模型 第４單元 。能力考核，而不是結(jié)果檢討 7。絕對公平，而不是效率原則 3。 目標與績效 如何進行績效考核 組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng) 組織越小，一個人扮演的角色就常常會越多 ,這種工作鏈條的網(wǎng)就會越紊亂；組織大，分工細， 工作鏈條所組成的這張網(wǎng)的紊亂度就可以比較低。 希望 ， 對每個人都是一種價值 。 IBM總裁郭士納 ★ 例子：皇朝家俬的顧問組 某民營企業(yè)采納了此種模式 ★ 專門人員的例行檢查 ★ 有專門的監(jiān)察機構(gòu)：制度不是定在兩人之間 ，而是三人之間 制度不是領(lǐng)導(dǎo)人去維護的；領(lǐng)導(dǎo)人只是仲裁 有專門的監(jiān)察機構(gòu) 可操作的檢查表 稽核的策略與技巧 立法與執(zhí)法分離 、 計劃與執(zhí)行分離：故與制度分開來談 ★ 例子：善用稽查：倉管員的故事 《 “ 成本太高 ” 之續(xù) 》 第３單元?！? ———張瑞敏 案例：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。 通用電器的 127法 2。美國“把牛奶倒到河里” 3。 華 XX實例： 不能“格殺勿論”：你可以換人嗎？有人換嗎？ 討論：“獎不如罰”還是“罰不如獎”？ 獎 罰 基本工資 ——心疼 “ 意外收獲 ” ——不心疼 賭博的故事 賭博的人贏了錢就會去大把大把的把錢亂花掉 ， 因為那是意外之財 。擁兵自重：管理與改革阻力哪里來？ 3。文化與愿景管理 第４單元。 熊德明的故事 引語： 部門經(jīng)理 組長 工作做了很多 品管員、作業(yè)員、經(jīng)辦人員 執(zhí)行 （作業(yè)） 客戶（制造部、倉庫收貨、廠商） 一 竿 子 插 到 底 一竿子插到底 例子 : 直截了當 XX電子公司的門市部 XX軟件公司看靚女的工程師 身邊的人同你的說真話 范圍管理 ——范圍變更。 責任圖 責任圖將所分解的工作落實到有關(guān)部門或個人 ， 并明確表示出有關(guān)部門或個人對組織工作的關(guān)系 、 責任 、 地位等 ， 同時責任圖還能夠系統(tǒng)地闡述項目組織內(nèi)組織與組織之間 ， 個人與個人之間的相互關(guān)系 ， 以及組織或個人在整個系統(tǒng)中的地位和職責 ， 責任圖是以表格的形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作單元的個人責任的方法 。 每個工作包都是一個控制點 ， 工作包的管理者有責任關(guān)注這個工作包 ，按照技術(shù)說明的要求在預(yù)算內(nèi)被按期完成 。 告訴盲人如何去廁所：與正常人有何不同 7。 落到實處 3。 自下而上法一般都很費時 ， 但這種方法對于 WBS的創(chuàng)建來說 ， 效果特別好 。 曾幾何時 ， 我讓部下做工作周報 ， 結(jié)果是堅持不上兩個星期 ， 然后是連自己都覺得沒有興趣了 。 一竿子插到底 、 一鏟子鏟到底 第１單元 漸進明細與個案突破 教條主義、蓋下去 個案突破 存在就是合理 ——“ 元老問題 ” 的解決方法 —