【正文】 一定的專業(yè)技能，包括：項(xiàng)目管理知識(shí)、 IT知識(shí)、客戶行業(yè)知識(shí)，豐富的經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)，良好的協(xié)調(diào)能力 ，良好的職業(yè)道德 ，良好的溝通與表達(dá)能力 ，良好的領(lǐng)導(dǎo)能力。 該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級(jí)項(xiàng)目。他們團(tuán)隊(duì)有 6人，其中有人做過類似的 C/S結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。 同樣，在回答問題之前，應(yīng)先通讀試題的 說明 ，以明了問題所在。通過把 WBS中的工作包進(jìn)一步分解為活動(dòng)，然后對(duì)活動(dòng)進(jìn)行定義、排序與資源估算，就可以確定整個(gè)項(xiàng)目的工期了。 例題 6解答要點(diǎn) 【問題 1】 （ 1） 明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS）。 【問題 2】 （ 1） 與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。 （ 5） 必要時(shí)，進(jìn)行趕工。 （ 4） 對(duì)項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時(shí)采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理。經(jīng)過分析，小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項(xiàng)工作的初步時(shí)間估計(jì)的工作列表，如表 221所示： 表 221 工作列表 工作代號(hào) 緊前工作 歷時(shí)（天） A 5 B A 2 C A 8 D B、 C 10 E C 5 F D 10 G D、 E 15 H F、 G 10 【 問題 1】 請(qǐng)根據(jù)上表完成此項(xiàng)目的前導(dǎo)圖（單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖），表明各活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系，并指出關(guān)鍵路徑和項(xiàng)目工期。請(qǐng)指出此時(shí)的關(guān)鍵路徑，并計(jì)算工期。 【 問題 2】 活動(dòng)的自由浮動(dòng)時(shí)間也就是自由時(shí)差，其計(jì)算公式為： 自由浮動(dòng)時(shí)間 = 活動(dòng)的最遲結(jié)束時(shí)間 活動(dòng)的最早結(jié)束時(shí)間 = 活動(dòng)的最遲開始時(shí)間 活動(dòng)的最遲開始時(shí)間 因此，活動(dòng) B的自由浮動(dòng)時(shí)間為 137=6； 115=6。 例題 7解答要點(diǎn) 【 問題 1】 5B1 1 6 1 32 7 1 3D1 3 0 2 31 0 2 3 2 3F2 8 5 3 81 0 3 35C5 0 1 38 1 3 1 3E1 8 5 2 35 1 8 2 3G2 3 0 3 81 5 3 83 8H3 8 0 4 81 0 4 80A0 0 55 5圖 223 項(xiàng)目活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖 關(guān)鍵路徑為 ACDGH，工期為 48天。李某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會(huì)的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。 該項(xiàng)目要求在 2020年 12 月 29 日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司 A的業(yè)務(wù)。擬訂的合同中將規(guī)定對(duì)進(jìn)度的延誤要處以罰款。系統(tǒng)集成商 B 中標(biāo)后，由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。職能式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)有很多不好的地方，例如，在各部門之間的協(xié)調(diào)就存在問題，正如本題案例所描述的情況，這是職能式項(xiàng)目組織的一個(gè)通病。 本項(xiàng)目是一個(gè)外地項(xiàng)目，那么如何降低管理外地項(xiàng)目的成本呢？與本地實(shí)施項(xiàng)目相比，外地實(shí)施項(xiàng)目需要增加人員差旅費(fèi)、通信費(fèi)，以及管理成本。 【問題 3】 由于在項(xiàng)目實(shí)施以前，一直都是負(fù)責(zé)售前工作的李某與客戶聯(lián)系，而且，也是由于李某 “急于贏得 合同，希望能在項(xiàng)目建議書中對(duì)客戶做出明確的進(jìn)度保證 ”，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度難以安排。 作為內(nèi)部來說，為了便于與客戶溝通，李某應(yīng)該參加周例會(huì)，或至少每周收一次周報(bào)以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題，要參與可能發(fā)生變更的前期評(píng)審工作。例如開會(huì)這種方式，爭(zhēng)得相關(guān)第 15 頁 共 31 頁 部門建議、支持與承諾。 （ 5）盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。 （ 3）項(xiàng)目下階段人員提前介入到前一階段，如實(shí)施階段的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。盡量壓縮人員差旅成本。 （ 3）參與可能發(fā)生變更的前期評(píng)審工作。田某是系統(tǒng)集成商 B 的高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)三個(gè)校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。期間因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題 ，整個(gè)大學(xué)城的建設(shè)延后 5 個(gè)月，其校園網(wǎng)項(xiàng)目的完工日期也順延到 2020年 1 月 1 日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商 B 的另一位高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理鮑某接替。 你們?cè)趯?shí)施自己的項(xiàng)目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們項(xiàng)目的進(jìn)展和成績(jī)客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲。 “至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們項(xiàng)目的進(jìn)展和成績(jī)客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲”，這則說明．系統(tǒng)集成商 B 沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通，導(dǎo)致客戶對(duì)自己的工作不熟悉。而且，總承包商與分包商（系統(tǒng)集成商 B）責(zé)任不是十分清楚。監(jiān)理方與承建方是沒有合同關(guān)系的，監(jiān)理方與建設(shè)方簽訂監(jiān)理合同，按照監(jiān)理合同的要求來對(duì)承建方的建設(shè)工作進(jìn)行監(jiān)控，其監(jiān)控的依據(jù)之一就是承建方和建設(shè)方所簽訂的建設(shè)合同，其目的就是要確保項(xiàng)目按期完成，并達(dá)到建設(shè)合同的要求。 【問題 3】 這也是一個(gè)理論性試題，與試題描述的案例背景的關(guān)系不大，考查的內(nèi)容是項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃的制定。 （ 3）沒建立現(xiàn)場(chǎng)管理制度，或者現(xiàn)場(chǎng)管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場(chǎng)管理制度執(zhí)行不力。 （ 6）客戶自己本身的原因。 第 17 頁 共 31 頁 （ 3）承建方和與監(jiān)理方要進(jìn)行周期性的溝通。 （ 4）解決沖突，包括干系人對(duì)項(xiàng)目期望之間的沖突、資源沖突等。項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因?yàn)槿绻秧?xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時(shí)間，等待審核結(jié)果也需要一段時(shí)間，這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期。 試題 10 分析 【問題 1】 本題的案例描述比較簡(jiǎn)短。當(dāng)然，也可能說明副總裁承攬的新項(xiàng)目對(duì)整個(gè)單位來說更重要，更符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，就可以把一些次要的項(xiàng)目的資源減少甚至下馬。根據(jù)問題 1 的分析，項(xiàng)目經(jīng)理要組織有關(guān)專家評(píng)估該項(xiàng)目，評(píng)估之后，如果認(rèn)為項(xiàng)目還是“有利可圖”的，則就應(yīng)寫出充分準(zhǔn)備反映項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測(cè)的報(bào)告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、說服和溝通， 陳述該項(xiàng)目的重要性和預(yù)期的利潤，如果項(xiàng)目下馬會(huì)造成的損失等，以得到及時(shí)的和滿足要求的資源支持。 【問題 3】 在多項(xiàng)目管理中，資源沖突是難以避免的，關(guān)鍵的是如何解決好沖突。定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績(jī)效重新排定項(xiàng)目的優(yōu)先順序（例如，使用 DIPP 方法），從資源上優(yōu)先支持重要的和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。 （ 4）可能是本項(xiàng)目的績(jī)效不好，已失去了本單位有關(guān)方面的支持。如果單位人手不夠，盡量讓本單位的其他非涉密項(xiàng)目去社會(huì)招聘或外包。 （ 3）外包。 問題解答： 問題一、上述情況中存在的問題： 對(duì)用戶的要求未進(jìn)行記錄， 對(duì)變更請(qǐng)求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)， 在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理 修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證 修改的內(nèi)容未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通 問題二、上述情況會(huì)導(dǎo)致的結(jié)果： 第 19 頁 共 31 頁 缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的分析可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的變更工作出現(xiàn)欠缺，與其他工作不一直等問題，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會(huì)產(chǎn)生一定的影響， 缺乏對(duì)變更請(qǐng)求的記錄可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)產(chǎn)品的變更里是無法追溯，并會(huì)導(dǎo)致對(duì)工作的產(chǎn)物的整體變化時(shí)去把握， 在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會(huì)導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時(shí)無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延，另一方面，對(duì)于組織財(cái)富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的， 修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)施，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn) 未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能導(dǎo)致項(xiàng)目干系 人之間的工作出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。 問題一：針對(duì)上述情況，分析 問題產(chǎn)生的可能原因。 發(fā)布會(huì)議通知，在會(huì)議通知中明確：會(huì)議目的、時(shí)間、地點(diǎn)、參加人員、會(huì)議議程和議題?？梢宰寘?huì)人員提前做準(zhǔn)備。 可以借助視頻設(shè)備。主持人要實(shí)現(xiàn)陳述會(huì)議的基本規(guī)則，例 如明確每個(gè)人的發(fā)言時(shí)間，每次發(fā)言只有一個(gè)聲音，主持人根據(jù)會(huì)議的議程規(guī)定控制會(huì)議的節(jié)奏。 會(huì)議要有紀(jì)要，如果將工作的結(jié)果、完成時(shí)間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于檢查工作的完成情況。 對(duì)于不同溝通需求和溝通風(fēng)格的成員設(shè)置不同的溝通方式。 在項(xiàng)目組內(nèi)培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍。 問題解答： 一、 小張缺乏足夠的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和能力 小張身兼二職，精力和時(shí)間不夠用，顧此失彼 小張沒有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對(duì)項(xiàng)目的管理 高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理王先生對(duì)小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和跟蹤監(jiān)督 二、 事先要制定崗位的要 求，職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選 高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對(duì)小張的工作進(jìn)行全面的估算，如果小張的工作確實(shí)負(fù)荷過重，需要找人代體小張正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題 要事前溝通，對(duì)小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色 上級(jí)應(yīng)該平時(shí)注意對(duì)人員的培養(yǎng)和監(jiān)控 三、 一）針對(duì)選定的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，需要的角色如下 管理類崗位：項(xiàng)目經(jīng)理 第 21 頁 共 31 頁 工程類崗位：架構(gòu)師、分析師、網(wǎng)絡(luò)工程師、軟件工程師、測(cè)試工程師、和實(shí)施人員 行業(yè)專家 支援類：文檔管理員、秘書 二） 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) ，明確責(zé)任，制定責(zé)任分配矩陣，制定組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述 建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的個(gè)人績(jī)效 提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)人之間的信任感和凝聚力，已通過更好的合作提高工作效率 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 跟蹤個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況、提供反饋 協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績(jī)效，保證項(xiàng)目的進(jìn)度 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)還必須注意團(tuán)隊(duì)的行為，管理沖突，解決問題評(píng)估團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效 4. 為什么甲方總是不驗(yàn)收項(xiàng)目？ 假設(shè)某項(xiàng)目的主要工作已經(jīng)基本完成 ,經(jīng)核對(duì)項(xiàng)目的未完成項(xiàng)目任務(wù)清單后 ,終于可以提交客戶方代表老劉驗(yàn)收了 .在驗(yàn)收過程中老劉提出了一些小問題 ,項(xiàng)目經(jīng)理 張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很快妥善的解決了這些問題 ,但是隨著時(shí)間的推移 ,客戶的問題是互不斷 .時(shí)間以超過了系統(tǒng)的試用期 ,但是客戶仍然提出一些小問題 ,而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過 ,并基本上已經(jīng)解決了的問題 .時(shí)間一天天的過去 ,張斌不知道什么時(shí)候項(xiàng)目才能驗(yàn)收 ,才能得到最后一批款項(xiàng) . 問題一：分析發(fā)生這件事情的可能原因。 合作氣氛不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。 就項(xiàng)目已經(jīng)完成的程度讓客戶確認(rèn)，例如出具系統(tǒng)使用報(bào)告，讓客戶簽字確認(rèn)。 項(xiàng)目合同中要規(guī)定項(xiàng)目成果的證實(shí)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收步驟，驗(yàn)收流程，和運(yùn)營維護(hù)承諾等內(nèi)容。 加強(qiáng)項(xiàng)目溝通管理。 項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)注重和客戶交往的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。 加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行的控制。 加強(qiáng)變更控制。使客戶沒有后顧之憂。 就項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識(shí)，確定哪些主要工作完成就可以驗(yàn)收通過。 問題三：說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。 一、請(qǐng)分析軟件子項(xiàng)目失控的原因。 正是溝通的結(jié)果應(yīng)該形成記錄，對(duì)于其中的決定應(yīng)該有人負(fù)責(zé)落實(shí)。對(duì)于有客戶和合作伙伴參加的會(huì)憶尤其如此。 會(huì)議后要總結(jié)，提煉結(jié)論。 明確會(huì)議規(guī)則。對(duì)于需要有背景資料支持的會(huì)議，應(yīng)是先將資料發(fā)給參會(huì)人員，以提前閱讀，直接在會(huì)上討論。許多會(huì)議不需要全體人員參加， 因此需要根據(jù)會(huì)議的目的，來確定參會(huì)人員的范圍。 問題三：針對(duì)上述情況，你認(rèn)為除了項(xiàng)目例會(huì)外，老張還可以采取哪些措施來促進(jìn)有效溝通。 變更決策，由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更 變更實(shí)施，由管理者指定的人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更， 變更驗(yàn)證，由配置管理人員或者受到變更影響的人對(duì)變更結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定變更結(jié)果和預(yù)期相符，相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了更新，符合版本管理的要求， 溝通存檔，將變更后的內(nèi)容通知 可能會(huì)受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔，如提出的變更在決策時(shí)被否決，起初是記錄也應(yīng)予以保存。 （ 5）建立項(xiàng)目管理體系，設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項(xiàng)目。 【問題 3】 （ 1）建議單位統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目和資源，制定資源在項(xiàng)目之間分配的原則。 【問題 2】 （ 1）如果經(jīng)評(píng)估后，認(rèn)為項(xiàng)目可為，就應(yīng)寫出充分準(zhǔn)備反映項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測(cè)的報(bào)告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)、說服和溝通，陳述該項(xiàng)目的重要性和預(yù)期的利潤，如果項(xiàng)目下馬會(huì)造成的損失等，以得到及時(shí)的和滿足要求的資源支持。 （ 2）副總裁承攬了新的更重要的項(xiàng)目。然而，作為一個(gè)單位來說，資源總是有限的，因此，還必須采取其他措施。如果單位人手不夠，則盡量讓本單位的其他非涉密項(xiàng)目去社會(huì)招聘或外包。 最后，在完成 90%的編程和測(cè)試 任務(wù)時(shí)，人員被調(diào)走，也說明了項(xiàng)目經(jīng)理可能忽視了單位內(nèi)可能的競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，在人員、時(shí)間的預(yù)算上做得不到位。那么出現(xiàn)這種情況的原因是什么呢？在這種簡(jiǎn)單背景下，我們只能憑自己的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，來“猜測(cè)”其中的原因。 【問題 1】 請(qǐng)簡(jiǎn)要說明發(fā)生上述情況的可能原因。 （ 6）采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。 （ 2）發(fā)揮總承包商牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用。 【問題 2】 （ 1）承建方要正確認(rèn)識(shí)監(jiān)理的作用，他們和監(jiān)理方不是對(duì)立關(guān)系，而是有共同的目 標(biāo)，就是把項(xiàng)目做好。 （ 5）客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真。 例題 9解答要點(diǎn) 【問題 1】 （