【正文】 決策、規(guī)劃成本” 。戰(zhàn)略成本管理就是從企業(yè)戰(zhàn)略角度進(jìn)行成本管理，它與傳統(tǒng)成本管理有所不同，其中最大的不同之處就是它是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)管的整個管理過程進(jìn)行成本管理，而不僅僅是生產(chǎn)階段。波特的競爭優(yōu)勢理論基礎(chǔ)上，Shank 教授于 1993 年出版了《成本戰(zhàn)略管理》一書，在書中他多次指出戰(zhàn)略成本管理應(yīng)包含三方面內(nèi)容，即價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析，并首次提出了 Shank 模式。第一階段是從新中國成立的 1949 年到 1957 年。在這種大的社會環(huán)境下，項目成本管理與概預(yù)算編制單位和定額管理機(jī)構(gòu)不是被裁撤，就是被砸毀，項目管理隊伍流失嚴(yán)重，這是我國傳統(tǒng)項目成本管理全面倒退的一個階段。進(jìn)入20 世紀(jì) 80 年代中期以后，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，我國項目成本管理也開始了從傳統(tǒng)管理范式向現(xiàn)代管理范式的轉(zhuǎn)變過程。例如，對項目成本開展事前成本控制與事后成本差異核算，闡述了建筑工程項目成本、成本控制的含義，提出了項目成本控制的原則與項目成本控制的方法；為了實(shí)現(xiàn)建筑管理項目目標(biāo)，對眾多干擾因素進(jìn)行分析總結(jié)，從進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制三個方面進(jìn)行系統(tǒng)論述，提出了項目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效方法，解決了我國建筑類企業(yè)在工程項目建設(shè)中浪費(fèi)嚴(yán)重、項目投資失控、工期延誤、質(zhì)量低下等問題。 （3）系統(tǒng)分析了建設(shè)施工項目的成本控制現(xiàn)狀，指出當(dāng)前的施工項目在成本管理方面普遍存在著成本控制意識淡薄、責(zé)、權(quán)、利模糊不清，成本管理體系不夠完善等問題，并提出了具體的對策。 論文的框架論述建筑施工項目成本控制研究的背景、目的及意義；在對當(dāng)前國內(nèi)外施工成本控制現(xiàn)狀進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出了論文的主要研究內(nèi)容、研究思路及論文的整體框架。成本控制理論是成本管理系統(tǒng)中關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是控制論、系統(tǒng)論和信息論三者的統(tǒng)一體，既具有一般控制的共性，又具有自己的獨(dú)特之處。與廣義成本相比，狹義成本范圍相對較小，僅僅是指企業(yè)為制造某種或多種產(chǎn)品而消耗的費(fèi)用。由于項目的外部環(huán)境和內(nèi)部因素隨著時間的變化會有所改變，因此項目的投資、進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)可能與原計劃目標(biāo)有所偏差，為了最終實(shí)現(xiàn)原計劃目標(biāo)，項目控制人員需收集項目的各種有關(guān)信息，即項目投資、項目進(jìn)度、項目質(zhì)量等信息，并對其進(jìn)行分類整理與綜合，同時與原計劃目標(biāo)進(jìn)行對比，以確定是否偏離了原計劃。前饋控制是指通過對輸入信息的監(jiān)控，預(yù)測系統(tǒng)可能出現(xiàn)的偏差，在偏差出現(xiàn)之前就做出補(bǔ)救措施，調(diào)整系統(tǒng)到原有狀態(tài)。項目成本控制是指在整個項目的實(shí)施過程中，項目控制人員定期的收集項目的實(shí)際費(fèi)用支出情況，并與項目的原計劃費(fèi)用支出情況進(jìn)行動態(tài)比較，如果發(fā)現(xiàn)錯誤與偏差，則要及時采取一定的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)與管理措施進(jìn)行補(bǔ)救，以使得項目的費(fèi)用支出情況盡量與原目標(biāo)一致。全面性原則要求在項目實(shí)施過程中對項目實(shí)行兩方面的控制：全過程控制和全員成本控制。②全員成本控制。工程項目成本控制涉及到其管理的各個環(huán)節(jié)，因此成本控制必須堅持全面性的原則。因?yàn)橘Y源總是有限的，所以企業(yè)的生存在具有一定約束的空間下，在此約束空間下，企業(yè)以最優(yōu)成本為目的，對成本進(jìn)行控制，即最優(yōu)原則。成本控制的時間間隔應(yīng)越小越好，也就是做到邊干邊算，實(shí)時控制。（4）責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。要使成本控制真正發(fā)揮作用，必須嚴(yán)格按照成本控制責(zé)任制的要求，堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。在項目實(shí)際實(shí)施過程中，客戶要求項目不僅工程質(zhì)量好，而且進(jìn)度要快，這樣很容易導(dǎo)致工程項目部員工在抓工程質(zhì)量和工程進(jìn)度的同時，忽視對成本的控制。成本控制系統(tǒng)通常都是根據(jù)企業(yè)的組織管理系統(tǒng)，按照職能和部門不同，下放責(zé)任、權(quán)力和利益。在生產(chǎn)過程中，工程項目實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異種類繁多，數(shù)量各有不同，要把所有差異都進(jìn)行系統(tǒng)分析，不僅沒有必要，事實(shí)上也是一項不可能完成的任務(wù)，因此對成本差異的研究，要重點(diǎn)抓差異要點(diǎn)，即例外事項。在工程項目施工前應(yīng)進(jìn)行成本預(yù)測，編制成本計劃，確定目標(biāo)成本；在施工階段要嚴(yán)格執(zhí)行成本控制計劃，采取有效措施對成本進(jìn)行有效管理；同時，應(yīng)建立反應(yīng)敏捷的成本信息反饋系統(tǒng)，根據(jù)反饋信息采取有效措施及時糾正成本偏差。此外，成本控制系統(tǒng)同時處于企業(yè)管理這個大系統(tǒng)中，其本身作為一個子系統(tǒng)，同一也需要協(xié)調(diào)，只有這樣才能確保整個企業(yè)管理系統(tǒng)發(fā)揮最佳效果。領(lǐng)導(dǎo)與員工都要遵守其規(guī)定，尤其是領(lǐng)導(dǎo)更要以身作則，保證其能正常實(shí)施，因此制定的成本責(zé)任制要具可行性，并且必須嚴(yán)格執(zhí)行。 （5）采取措施消除差異，當(dāng)施工項目的實(shí)際施工成本與計劃成本出現(xiàn)偏差時，應(yīng)當(dāng)根據(jù)工程的當(dāng)前實(shí)際情況、對其差異進(jìn)行分析并預(yù)測其結(jié)果，同時采取一定措施減少施工成本偏差。項目成本的影響因素主要包括項目范圍，質(zhì)量，工期，價格及管理水平，確定項目成本控制對象時主要依據(jù)項目成本的影響因素。 施工項目成本控制的內(nèi)容成本控制主要是對項目成本計劃的管理，項目成本控制對象主要包括施工前期的成本控制、施工中的成本控制和竣工驗(yàn)收階段的成本控制三個方面。③最后提出投標(biāo)決策意見，并咨詢有關(guān)專家，及時發(fā)現(xiàn)招標(biāo)文件中存在的不足之處，為以后工程實(shí)施中索賠做好前期準(zhǔn)備工作。項目計劃部的造價管理人員責(zé)任重大，技術(shù)工程人員申報已完成工作后，他們應(yīng)當(dāng)?shù)浆F(xiàn)場進(jìn)行核實(shí)，對每月的成本原始資料進(jìn)行收集整理，并把實(shí)際成本與預(yù)算成本進(jìn)行比較，看兩者是否基本一致，如果兩者之間存在偏差，項目部一定要非常重視，立刻調(diào)查其原因，到底人工多開了，人工費(fèi)虧了，還是采購價格較高，材料費(fèi)虧了等等。②對工程驗(yàn)收資料認(rèn)真分析，保證資料的完整性，可靠性。第 3 章 建筑施工項目成本控制的現(xiàn)狀分析 施工項目成本控制的現(xiàn)狀 改革開放后，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，成本控制方法在我國取得了很大的發(fā)展，但是很多建筑企業(yè)依然采用傳統(tǒng)項目管理模式，這種管理模式有許多不足之處。 成本控制短期行為顯著進(jìn)入心世紀(jì)，雖然我國施工企業(yè)在成本控制方面取得了一定的進(jìn)步，但還存在需要改進(jìn)之處，許多企業(yè)成本控制的短期行為比較顯著[39]，具體表現(xiàn)在以下兩個方面：（1）重結(jié)果，輕監(jiān)控。 （2）重制定，輕執(zhí)行。長期以來，投標(biāo)報價沒有把組織設(shè)計考慮進(jìn)去，并且不重視不同技術(shù)方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)評估，不考慮施工方案，因此使項目成本管理失掉了技術(shù)支撐。目前，我國類建筑施工企業(yè)都普遍存在這樣三個問題問題：（1）成本控制制度建設(shè)不到位，制度不完善；（2）制定項目成本控制制度時考慮不全面，沒有包含成本控制的各個方面；（3）考慮制度內(nèi)容時只是從如何規(guī)范成本控制行為的角度出發(fā)，很少考慮甚至不考慮成本控制制度的可行性。但是，目前建筑企業(yè)的項目成本控制體系還不完善，沒有把責(zé)、權(quán)、利三者很好的結(jié)合起來，僅僅依靠項目經(jīng)理和財務(wù)管理人員對成本進(jìn)行控制，其他員工都缺乏項目成本控制的意識和責(zé)任。成本要得到有效控制，必須有規(guī)范化的過程控制程序。第 4 章 建筑施工項目成本控制的措施 施工項目成本控制方法 內(nèi)控法內(nèi)部控制是指為了保證施工過程活動的有效進(jìn)行和防范錯誤的發(fā)生，項目施工企業(yè)制定和實(shí)施的一序列政策與法規(guī)。目標(biāo)成本法以目標(biāo)成本為依據(jù)，對其進(jìn)行分解，然后運(yùn)用控制和考核手段對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的整個流程實(shí)行全面的監(jiān)控，以期達(dá)到既定經(jīng)濟(jì)效益的一種科學(xué)有效的方法。因而，必須構(gòu)建完善的建筑施工項目成本控制分析評價制度、預(yù)算制度和超預(yù)算審批制度，并且要建立基于實(shí)際工作量的分析與評價體系；同時要加強(qiáng)施工項目成本控制意識的培訓(xùn)。完備定額管理工作，對于項目部甚至真?zhèn)€施工企業(yè)來說都是至關(guān)重要的。同時，還需要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，因?yàn)橛行У膬?nèi)部控制是防止員工徇私舞弊，提高項目資金利用率、回避風(fēng)險和實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)的重要手段。結(jié) 論經(jīng)濟(jì)效益最大化是企業(yè)追求的最終目標(biāo)，成本控制的一切工作也都是為了經(jīng)濟(jì)效益。參考文獻(xiàn)[1]【M】.四川：西南財經(jīng)大學(xué)出版社.2022.[2] .【M 】.北京：中國建筑工業(yè)出版社 2022.[3]【M 】[4]【J】時代經(jīng)貿(mào)(中旬刊).2022 [5]【J 】.2022[6]【M 】.2022，[7](科學(xué)教研) 【M】2022.[8]【M 】.2022.[9]【M 】.2022.[10] .【J】2022[11] .工程施工組織與管理【M】上海：同濟(jì)大學(xué)出版社，2022.[12]【M 】北京：中國物價出版社，2022.[13] .【J 】2022.[14]【M 】山東：山東科學(xué)技術(shù)出版.[15]【M】北京：.[16]【J 】2022.[17]【M】北京：.[18]【M 】山東：山東科學(xué)技術(shù)出版社，2022.[19]【M】北京：中國財經(jīng)出版社，2022.[20]【M 】。本文正是從這一點(diǎn)出發(fā)，對建筑企業(yè)施工項目的成本控制現(xiàn)狀進(jìn)行了深入的分析和研究，主要研究工作和結(jié)論如下：（1）論述了建筑企業(yè)施工項目成本控制的研究背景、目的及意義；闡述了施工項目成本控制的基本概念、方法及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀；提出了本文的主要研究內(nèi)容和研究思路。在項目施工過程中工程經(jīng)常發(fā)生變化，它是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，工程變更必然會導(dǎo)致到施工單位和施工方法隨之改變，從而也必然會造成項目成本費(fèi)用的變動。根據(jù)施工項目的整體流程和成本費(fèi)用的形成過程，把成本費(fèi)用以責(zé)任成本的形式分解落實(shí)到各個部門，然后建立責(zé)權(quán)匹配的成本費(fèi)用責(zé)任制，這是強(qiáng)化成本費(fèi)用過程控制的組織結(jié)構(gòu)與程序保證。定額管理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心，但在建筑項目施工管理過程中，許多員工甚