世聯(lián)地產(chǎn)咨詢報告(文件)
【正文】 按照目標客戶群劃分(例如銀行業(yè)務(wù)和非銀行業(yè)務(wù))或按照項目劃分等等。圖8 策劃業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)之間的銜接問題目前，世聯(lián)的策劃業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)之間的銜接問題主要表現(xiàn)在兩個方面，一是由于世聯(lián)擁有的成熟的策劃人員數(shù)量有限，因此策劃人員往往無法及時響應(yīng)代理業(yè)務(wù)人員提出的需求。目前公司對于估價、顧問、策劃等專業(yè)人員還沒有建立起職業(yè)發(fā)展階梯，而這對于保持高水平專業(yè)人員來說則是非常必要的。協(xié)調(diào)壁壘過高也是造成業(yè)務(wù)銜接不暢的一個重要原因。 目前世聯(lián)正在考慮將策劃部與代理部進行合并，以此來解決策劃業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)之間的銜接問題。 四、世聯(lián)的組織發(fā)展戰(zhàn)略診斷世聯(lián)公司所處的企業(yè)發(fā)展階段 世聯(lián)已經(jīng)度過了企業(yè)發(fā)展初期的快速增長階段，目前正在在向組織轉(zhuǎn)型階段過渡。但方案的問題則在于各分公司與總部的主管總監(jiān)之間如何協(xié)調(diào)交叉業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)管理。這是因為企業(yè)在其發(fā)展初期的工作焦點是發(fā)展業(yè)務(wù)，保證企業(yè)的生存，而按照業(yè)務(wù)線分工則能夠更有效地發(fā)揮副總的業(yè)務(wù)專長，這一分工與企業(yè)發(fā)展階段的核心工作目標相一致。轉(zhuǎn)型階段企業(yè)的內(nèi)部管理工作應(yīng)當?shù)玫狡髽I(yè)最高管理層的直接關(guān)注，因此可以考慮在轉(zhuǎn)型階段調(diào)整企業(yè)副總的分工。向總裁提供營運方面的建議并配合其進行管理。指導(dǎo)并協(xié)調(diào)必要的核算、統(tǒng)計和報告工作。銷售副總制定公司在市場營銷和銷售方面的戰(zhàn)略目標和實施方案。向總裁提供市場營銷和銷售方面的建議并予以協(xié)助。為總裁提供人力資源管理方面的建議并給予協(xié)助。確保企業(yè)范圍內(nèi)系統(tǒng)的完整性和一致性。作為希望將公司塑造成為房地產(chǎn)專業(yè)顧問公司的世聯(lián)來說，知識管理應(yīng)當受到企業(yè)最高管理層的高度關(guān)注。高品質(zhì)的服務(wù)來自與兩個方面，一是來自公司的經(jīng)驗、知識和資源的積累，二是來自公司擁有的高素質(zhì)員工，他們能夠發(fā)揮自己的才智利用公司積累的經(jīng)驗、知識和資源為客戶提供高水平的服務(wù)。而如果公司不能及時將員工積累的知識沉淀下來，隨著高水平員工的離職，他們積累的知識也將隨之流失。由于知識管理系統(tǒng)是企業(yè)的一項長期基礎(chǔ)建設(shè)工程，在短期內(nèi)往往難以見效，因此在其建設(shè)過程中常常會遇到一些部門或人員配合方面的阻礙，高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)和推動將有助于本項工作的順利推進。實際上世聯(lián)目前也在積極推動信息系統(tǒng)的開發(fā)和應(yīng)用，但知識管理工作還沒有從自發(fā)階段上升到自覺階段。從世聯(lián)目前的狀況來看，公司已經(jīng)在這方面做了一些工作，例如世聯(lián)為業(yè)務(wù)人員編制的《300問》之類的手冊，以及員工手冊中一些經(jīng)典的案例等等?，F(xiàn)在有很多客戶找到世聯(lián)往往是慕名而來，這有助于節(jié)省公司的營銷投入。在戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程中考慮如何使用信息技術(shù)協(xié)助公司實現(xiàn)商業(yè)目標。信息系統(tǒng)副總制定信息系統(tǒng)方面的發(fā)展策略、政策、管理流程和基礎(chǔ)架構(gòu)方案，并負責實施。人力資源副總在人員招聘、人員配備、人員培訓(xùn)、員工關(guān)系、薪資福利、組織發(fā)展等方面對政策和規(guī)劃的制定與實施進行指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。以盡量小的成本取得盡可能大的銷售額。協(xié)助戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，提供資金分配和投資匯報率方面的專業(yè)意見。財務(wù)副總規(guī)劃、指導(dǎo)并監(jiān)控公司的全面財務(wù)計劃和財務(wù)政策、會計處理以及與金融機構(gòu)之間的關(guān)系。監(jiān)控并協(xié)調(diào)大客戶定單的完成，對定單執(zhí)行進度、質(zhì)量標準和成本控制指標進行控制。在這一階段，企業(yè)由于規(guī)模的擴張而需要更多的內(nèi)部溝通，如果不同業(yè)務(wù)由不同的副總分管，而且副總還兼任業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，則將不利于部門間的協(xié)調(diào)與溝通。在這方面，我們建議針對交叉部門負責的每項工作都按照決策權(quán)、審核權(quán)、建議權(quán)和知情權(quán)對其本地分公司和總公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行權(quán)限劃分。世聯(lián)目前所處階段 快速增長階段組織轉(zhuǎn)型階段穩(wěn)定增長階段初步形成服務(wù)線保證服務(wù)質(zhì)量建立基礎(chǔ)客戶群成功的關(guān)鍵形成規(guī)范的管理體系服務(wù)線重心轉(zhuǎn)移地域擴張?zhí)峁└哔|(zhì)量高附加值服務(wù)維護并發(fā)展核心能力研發(fā)開發(fā)新服務(wù)投入必要資源保證公司增長市場環(huán)境和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來影響同時企業(yè)效率受到困擾無法維持早期在服務(wù)方面取得的成功設(shè)計并實施新的管理體系以適應(yīng)環(huán)境的變化和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標競爭的焦點逐步集中于成本、質(zhì)量和服務(wù)水平未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功圖9 世聯(lián)所處的企業(yè)發(fā)展階段世聯(lián)公司提出的矩陣式集團管
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