把質(zhì)量意識注入每位員工的血脈(文件)
【正文】 時，每年底為2小時，這樣不間斷地堅持下去，文明生產(chǎn)持之以恒，產(chǎn)品的質(zhì)量即可提高到更新更高的水平。QA即品質(zhì)保證(Quality Assurance)分部,它全權(quán)負責產(chǎn)品出廠前的質(zhì)量管理工作,包括檢驗和審核生產(chǎn)制造、安裝調(diào)試、檢驗檢測等工作,擬定并發(fā)布質(zhì)量標準和檢驗手段,通報產(chǎn)品質(zhì)量狀況,處理質(zhì)量問題等。 其次，建立全面的廠內(nèi)廠際質(zhì)量保證體系。這一體系有效地保障了進料的質(zhì)量。 第四，制定標準工作時間，以均衡生產(chǎn)促優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)。 上海日立電器在全國主要空調(diào)器生產(chǎn)基地上海、廣東、四川、蘇皖等地設(shè)立了四大銷售網(wǎng)，全體銷售人員手攜壓縮機和技術(shù)資料沖向各地空調(diào)器廠家（如同帶球沖刺），不斷走訪（如同不斷勁射），以千辛萬苦去開啟客戶之門。同時強化“三售服務(wù)”：售前認真做好壓縮機與空調(diào)器的技術(shù)匹配，炒小鍋菜；售中堅持服務(wù)到現(xiàn)場、服務(wù)到位、服務(wù)超前，滿足客戶的一切合理要求；售后跟蹤服務(wù)，積極主動解決可能出現(xiàn)的任何問題。 “你的需求，我們知道；你的追求，我們創(chuàng)造”，這就是日立人的信念。 點評 世界上最典型的質(zhì)量管理模式有兩種：美國質(zhì)量管理模式和日本質(zhì)量管理模式。二戰(zhàn)后，日本企業(yè)為了打開產(chǎn)品的銷路，把產(chǎn)品看成是“企業(yè)的生命”、“國家興衰的大事”，經(jīng)過數(shù)十年的不懈努力，終于確立了日本產(chǎn)品質(zhì)量最好的形象，物美價廉使得日本工業(yè)品在工業(yè)時代一度所向披靡。而且大多數(shù)企業(yè)根本不把國貨信譽和質(zhì)量當回事，更別提有些企業(yè)專門制造假冒偽劣產(chǎn)品，敗壞國貨僅有的一點好形象了。“中國制造”要想在國際國內(nèi)打得響，還必須質(zhì)量高度過硬，為此必須：（1）樹立質(zhì)量意識。本文提供了美國和日本兩種典型質(zhì)量管理模式供借鑒和參考。日立公司就十分注重產(chǎn)品的適用性，視銷售和服務(wù)為“第二次質(zhì)量競爭”。質(zhì)量問題不是一朝一夕之事，中國人辦事總是一陣風，風風火火之后就把一切拋之腦后，不理不問了，質(zhì)量管理最忌諱的就是這一點。我們看到，日本式的質(zhì)量管理模式正是在美國質(zhì)量管理模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合本國特點，“青出于藍而勝于藍”的。中國企業(yè)要想有所作為，首先要提高質(zhì)量意識，確立質(zhì)量管理思想。13 / 13。然后是制定完善質(zhì)量管理組織制度和管理措施，先進的管理方法等，建立一套完整的程序并能持之以恒。 目前已經(jīng)有些國內(nèi)企業(yè)先知先覺，例如海爾集團采取的質(zhì)量管理制度是“企業(yè)內(nèi)部市場”模式，其含義是“工廠下道工序是上道工序的用戶，上道工序則是下道工序的市場”，“如果下道工序發(fā)現(xiàn)上道工序有質(zhì)量問題，那么他的工資就有了來源，由上道工序的人出；如果他沒有發(fā)現(xiàn)問題，而他的下道工序的人指出了質(zhì)量問題，再下道工序的人的工資則毫不留情地由他本人出”，海爾老總張瑞敏這么說。國內(nèi)經(jīng)常有工程、項目和產(chǎn)品“為獻禮”，難怪會問題不斷。全員參與，注意明確責任，采取適當?shù)募詈图s束措施。日立公司質(zhì)量管理工作的全面、具體、細致，從“3Ｎ、4Ｍ、5Ｓ”質(zhì)量管理模式，到由各種具體的質(zhì)量管理機構(gòu)、質(zhì)量管理體系構(gòu)成的質(zhì)量管理組織制度和質(zhì)量管理措施，細致入微，可操作性強，這為保證公司產(chǎn)品質(zhì)量提供了切實的保障。日立公司就極為看重日立這一品牌的信譽，并將質(zhì)量視為保障這一品牌信譽的最重要工具。大量的劣質(zhì)產(chǎn)品、假冒偽劣產(chǎn)品和落后的服務(wù)，使得國貨在國內(nèi)消費者心目中的總體印象不佳，“中國制造”在國際市場上自然也只能被視為“劣等貨”，賣不出好價錢來。要想扭轉(zhuǎn)這種情況，首要任務(wù)是重建信用，首先是產(chǎn)品的信用，這就是產(chǎn)品質(zhì)量。所以，本書選取日本在華企業(yè)的質(zhì)量管理作為典型，其中日立公司又是日本電器設(shè)備制造行業(yè)的龍頭老大，日本工業(yè)企業(yè)中的老二，是日本質(zhì)量管理做得最出色的公司，理所當然地成了代表。 日立公司艱辛的努力結(jié)出了豐碩的果實。 “圍”，即開展“營銷和技術(shù)合一”劃片銷售法，圍繞客戶，千方百計滿足客戶需求，決不對客戶說不。 “逼”，即采用足球中的“盯人戰(zhàn)術(shù)”緊逼客戶。為此，上海日立電器認為，酒香也怕巷子深，他們把產(chǎn)品的售前、售中和售后服務(wù)當成是“第二次質(zhì)量競爭”，將上海申花男子足球隊的“搶、逼、圍”用到了公司的經(jīng)營服務(wù)中。并根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)節(jié)拍安排每一個工位應(yīng)當完成的動作，使每個工位的作業(yè)盡量一致，力求使生產(chǎn)過程顯示出既緊張又輕松的節(jié)奏。日立公司在華企業(yè)質(zhì)量管理的關(guān)鍵要素是人，這就要求在實施過程中必須十分注意發(fā)揮每個員工的積極性和創(chuàng)造性，不斷刺激職工的競爭心理，公司在質(zhì)量管理過程中很注意這一點。為了使“零缺陷
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